Говорова Н. А.

Русский Гуманитарный Интернет Университет

Библиотека

Учебной и научной литературы

WWW.I-U.RU

Говорова Н. А.

Актуальные проблемы кадровой политики: стратегические и практические задачи в деле системного управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров.

(На примере Фонда социального страхования РФ)

Для современного переходного периода характерны несколько особенностей, которые приходится учитывать руководителям Фонда социального страхования даже помимо их желания.

Во-первых, крайняя ограниченность бюджетных ресурсов, что сужает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и её персоналом в частности.

Во-вторых, постоянное развитие и усложнение новых технологий, информационных и коммуникационных систем сказываются на работе специалистов всех уровней, предъявляя к ним новые профессиональные требования, усложняя менталитет, затрагивая их эмоциональную и психическую сферы.

В-третьих наконец, нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не всегда позволяют делать устойчивые прогнозы и значит принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров, старением персонала, оттоком молодых перспективных работников.

Особо следует отметить, что время активного применения чисто финансовых инструментов (повышение зарплаты, премии и всякого рода социальные выплаты) для привлечения, стимулирования и закрепления кадров бюджетных организаций безвозвратно ушло. В материальном плане работники Фонда сегодня существенно проигрывают работникам частного сектора хозяйства, что не может не сказываться на престижности их работы. Отсюда актуальная для Фонда и его региональных отделений задача определения стратегии, системного подхода в работе с кадрами, поиска иных, а не только материальных методов привлечения и закрепления, а значит развития профессиональных кадров.

Каковы сегодняшние, видимые изнутри кадровые проблемы Фонда? Суммарная картина представляется следующей:

· Значительная часть руководителей региональных отделений Фонда (порядка 25%) находится в возрастной группе от 55 лет и старше. По прогнозам, к 2005 году уже 40% руководителей региональных отделений достигнут пенсионного возраста. Специалисты исполнительных органов в возрастной группе от 55 лет и старше составляют около 30%.

· В связи с явно проявляющейся тенденцией быстрого старения кадров в ближайшей перспективе следует ожидать возникновения сложных проблем их замещения. Впрочем, это становится проблемой не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня, когда ряд региональных отделений Фонда, недоукомплектованность персонала которых достигает 30% от штатной численности, сталкиваются с острыми проблемами привлечения и отбора квалифицированных кадров.

· Приток молодёжи (в возрасте до 30 лет) пока что не решает проблемы замещения выбывающих специалистов из-за большой текучести молодых кадров. В целом, молодёжь не задерживается в исполнительных органах Фонда более двух лет.

В связи с кадровой напряжённостью в Фонде, характерной и для многих других бюджетных организаций, анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и аппробированных практикой, представляется настоятельно необходимым. Не следует при этом забывать, что в западных странах проблемы работников бюджетных организаций, высокопрофессиональной госслужбы в чём-то близки нашим сегодняшним проблемам (повышение престижности труда, имидж государственного чиновника, его недостаточное по сравнению с другими секторами хозяйства материальное вознаграждение и пр.) и потому постоянно решаются за счёт новых методов работы с кадрами, совершенствования старых и поиска новых технологий привлечения, отбора и закрепления персонала. У этой работы есть своя история, на которой мы остановимся позже.

Здесь же просто отметим, что совершенствование работы с персоналом бюджетных организаций, учреждений, входящих в систему государственно-административного управления в развитом мире во многом происходит – и этого сегодня уже нельзя не учитывать – путём всё большего заимстования опыта и методик работы с кадрами на предприятиях промышленности и обслуживания, принадлежащих частному или смешанному секторам народного хозяйства. На фоне общего перехода «от государственной (на Западе её часто называют публичной в смысле находящейся на службе обществу в целом) администрации к государственному менеджменту» происходит отмеченный зарубежными экспертами и всё более учитываемый отечественными специалистами в области управления частный процесс замещения понятия работы с кадрами в госучреждениях понятием «кадровый менеджмент».

Причём это не просто замена одних слов другими, а принципиально новый подход к управлению персоналом. В Великобритании, например, бывший ранее в употреблении «институт администраторов» той или иной госслужбы всё чаще замещается термином «институт менеджеров», а читаемые в вузах страны курсы государственного управления, государственной кадровой политики и др. во всё большей степени используют категории менеджмента, ранее свойственные только рыночной производственной сфере.

Таким образом термин «менеджмент» вошел в лексикон бизнесменов и в лексикон государственных чиновников. За ним стоят отныне общие характерные черты, свойственные как сфере предпринимательства, так и сфере государственного управления, «стремящегося к совершенству» в деле эффективности управления, в том числе и кадрового (в обоих случаях акцент делается на таких постулатах как: «кадры – это наиболее ценный ресурс фирмы (учреждения)», «кадры – это главный источник производительности (эффективности») и др). Каковы же эти общие характерные черты, выделяемые западными исследователями? Для иллюстрации стоит привести некоторые из них, поскольку анализ и понимание зарубежного опыта без их учёта вряд ли возможны.

Приверженность действию. Эффективная организация, будь она частной или государственной, сразу приступает к делу, в то время как традиционно привычный чиновник анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Поэтому госорганизации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на незнакомую почву. Они должны уходить от традиционного формального реагирования, от жёстких, фиксированных оргструктур, которые ограничивают их деятельность.

Желание быть ближе к клиенту (населению). Эффективная организация чутко прислушивается к запросам своего клиента и реагирует на его требования. Например, если частная организация (фирма, корпорация, предприятие) этого не делает, то она теряет своих клиентов и разоряется. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит, поскольку они зачастую монополизируют предоставляемые ими услуги. Отсюда часто случается так, отмечают западные эксперты, что государственные служащие бывают больше озабочены своими проблемами, а не проблемами своих клиентов.

Самостоятельность и предприимчивость. Следует
стимулировать проявление у работников госучреждений ответственности и инициативности, их отказ от рутины и от покорного следования инструкциям.

Эффективность через сотрудников. Каждый работник частной фирмы поощряется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. Здесь (в идеале) царит такая атмосфера, когда работники предъявляют высокие требования друг к другу. В администрации же акцент зачастую ставится на снижении трудовых и материальных затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень профессионализма кадров начинает от это­го страдать.

Выполнение полученной работы несмотря на изменения в системе ценностей. Сотрудники частной фирмы или корпорации разделяют общую, присущую именно ей систему ценностей и имеют в качестве трудовой мотивации цели этой корпорации. Политические же цели, а значит и цели госучреждений, как известно, могут изменяться с течением времени. Так что же, если чиновники разделяют идеи одной партии, они не смогут работать, если к власти придет другая партия? И им придётся делать драматический ценностной выбор? Избежать такой ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как развиваемый профессионализм персонала, концентрация работы на конкретных требованиях клиента (населения).

Сочетание «жёсткости» к «мягкости». Реализация основных целей контролируется сверху, но в то же время каждые иерархи­рхические уровни самостоятельны в действиях при том условии, что они способствуют достижению общих целей. Таким образом должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.

Итак, иностранные специалисты предлагают обновлённые подходы к организационной культуре, в том числе работы с кадрами госучреждений, делая при этом упор на важность опреде­лённых ценностей. Предлагается иной набор ценностей и целей, которые заменяют исторически существующие в государственной администрации многих стран. Представляется, что они вполне применимы и к российским условиям, к большинству наших учреждений, в частности применимы они и к Фонду.

Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров – актуальная задача кадровой политики.

Необходимо исходить из того, что кадровая политика Фонда должна быть ориентирована на устойчивое разви­тие, на привлечение в центральные и региональные структуры людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными уст­ремлениями и мотивами. Поэтому в своих базовых установках она должна быть:

· комплексной, основывающейся на единстве целей, прин­ципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей
различные аспекты решения кадровых вопросов
(экономические, социальные, политические, нравственные,
социально-психологические и др.);

· единой и одновременно (в силу специфики) многоуров ­ невой (центральной и региональной), охватывающей весь кадровый корпус, многие кадровые процессы при различных механизмах и степени воздействия на них;

· перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда работников;

· демократической по целям, социальной базе и меха­низму решения кадровых проблем;

· духовно-нравственной, воспитывающей в каждом ра­ботнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведе­ние;

· правовой, осуществляемой в рамках и на основе зако­на, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Именно эти черты - реалистичность, созидательная на­правленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность – должны стать не только декларируемыми, но и содержательными принципами кадровой политики Фонда. Они придадут ей единство, целостность и сущностную определенность в работе с кадрами, выступят в качестве основы взаимодействия всех субъектов управления персона­лом.

Управление персоналом Фонда как правительственного финансово-кредитного учреждения должно выступать как активное сознательно организованное социальное дейст­вие, характеризуемое прежде всего четко выраженной це­ленаправленностью, которая формируется на основе реа­лизации определенных целей и приоритетов. Цель высту­пает в виде планируемого образа, достижения желаемого результата. Отсюда важность овладения т.н. программно-целевым методом работы с кадрами, который становится определяющим в управлении персоналом аппарата учреждения в условиях, когда в стране ещё нет централизованной системы (как единой государственной структуры) управления персоналом федеральных, регио­нальных и местных органов власти.

При этом будем полагать, что кадровая политика Фонда и его важная составляющая - управление персоналом, в том числе привлечение, отбор и закрепление кадров - преследует следую­щие главные цели:

· формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими и высоконравственными работниками;

· максимально эффективное использование интеллекту­ально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и развитие;

· создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерно стимулируя его
профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности труда.

Очевидно, что проведение такой кадровой политики вряд ли возможно без использования соответствующих процедур, введения новых кадровых (кадроведческих) технологий, ответственности за их формально-бюрократическое применение. Эффективные кадровые технологии существовали и раньше, но они использовались для других целей, наполнялись другим со­держанием. Сегодняшняя наука управления понимает под ними совокупность методов, приёмов, организационных процедур, направленных на оптимизацию работы с кадрами. Выбор технологий и соответствующих конкретных механизмов их реализации на определённом этапе– это и есть организация кадровой работы в учреждении, суть его долговременной кадровой стратегии (политики).

В качестве управленческих принципов её реализации отечественная наука и практика, опирающаяся на изучение зарубежного опыта, выделяет следующие:

· комплексная и объективная оценка профессионального
уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расста­новке и выдвижении кадров;

· открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др.;

· демократическое, как правило коллегиальное решение
кадровых вопросов с учетом общественного мнения при со­хранении принципа назначения на долж­ность, с соблюдением необходимой конфиденциальности; при этом важно разработать и утвердить обязательную для всех подразделений процедуру подготовки решений по кадровым вопросам;

· систематическое рациональное обновление кадров с
сохранением преемственности, качественного укрепления за
счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;

· воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;

· обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых во­просов.

В анализе и оценке состоянии кадрового обеспечения Фонда возможен и структурно-функциональный подход. Организация кадрового обеспе­чения, как особая система реали­зуемых на практике мер, представляет собой целостность трёх составляющих.

1. Четкое определение функций и компетенции субъек­тов работы с кадрами; разграничение полномочий и ответственности руководства и их кадровых служб;

2. Определение каждым субъектом кадровой политики
своих приоритетов, конкретных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную перспективу, что находит выражение в целевых и комплексных кадровых программах, в планах мероприятий и т.п.;

3. Использование в Фонде (с учетом специфики формирования его структур и функций) своих технологий работы с персоналом.
Это важно при отборе на службу, формировании резерва,
обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулирования труда и т.п.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике.

Это касается, прежде всего:

· прогнозирования, программи­рования и планирования работы с персоналом;

· определе­ния потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;

· фор­мирования резерва и отбора на руководящие должности;

· профессиональной ориентации, адаптации и коррекции принятых на работу сотрудников;

· планирова­ния и реализации служебного продвижения, карьеры пер­спективных сотрудников;

· переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;

· формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессио­нальной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;

· формирова­ния нового социального статуса работников, новой системыстимулирования их труда, социальной и правовой защиты.

Выбор кадроведческих технологий – это вопрос в значительной мере практики кадровой деятельности. Этот процесс нельзя догматизировать, поскольку выбор технологий во многом зависит от конкретных условий, ресурсов и возможностей, от стоящих задач и этапности достижения главных целей. К тому же в одну и ту же технологию можно вложить различное содержание, использовать её для достижения разных целей.

Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствован­ных из зарубежного опыта, позволит:

- более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру аппарата Фонда, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;

- преодолеть всё ещё сохраняющийся авторитаризм в решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет становление и развитие нового аппарата и внедрение демо­кратических кадровых технологий.

Демократические механизмы кадрового комплектования способны противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, келейность, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы, где это возможно, открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они – эффективное средство гарантирования продвижения работников по службе с учётом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей.

В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оп­понента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом несогласном с тобой выступающем видеть только «врага», поскольку именно обоснование альтернативного подхода может предотвратить возможные отрицательные последствия принимаемого решения. К тому же опираться можно только на устойчивое, прочное, а не на "угодливое", легко поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологийреализации единого курса.

Рассматривая вопрос об управлении персоналом в сис­теме кадровой политики, следует обратить внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с кадрами. В аппарате Фонда действует администра­тивно-властный стиль управления, в том числе и персона­лом, где "власть" руководителя выступает главным инст­рументом координации усилий коллектива сотрудников и поддержания служебной дисциплины. Процесс управле­ния протекает в основном сверху вниз с помощью указа­ний, регламентации и даже "принуждения". Управление руководителя становится более эффективным, если он од­новременно является и неформальным лидером коллекти­ва, способным оказывать влияние не только в силу фор­мальных полномочий и должностной иерархии, но и в си­лу авторитета, личностных качеств, профессиональной компетентности. Такое влияние наиболее продуктивно. Оно способно формировать личность подчиненного, воз­вышать его духовно и профессионально, поскольку руко­водитель становится примером для подражания.

Важно добиваться органичного единства власти и ли­дерского влияния в управлении персоналом, продуманного распределения делегирован­ных полномочий и ответственности, чтобы подчинённый осознавал себя одновременно и служащим государству и свободной лич­ностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обя­занности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Ведь даже служебная власть в опреде­ленной мере основывается на активных потребностях ис­полнителя, целеустремленности его поведения. Власть, ос­нованная только на принуждении, на страхе потерять ра­боту, достаток, уважение, - мало эффективна.

Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их про­фессионально-квалификационному развитию и служебно­му продвижению работников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимо­действуют многие факторы - организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.

Остановимся на одной из них - на формировании у сотрудников мотивации как социальной основе управления пер­соналом. Не секрет, что многим из них присуще искажённое трудовое созна­ние, в котором в мотивации превалирует желание иметь га­рантированное служебное место и заработную плату с по­стоянным её повышением, не заботясь о том, насколько профессиональная подготовка соответствует должности, каков общественно-полезный смысл его труда. У работника иногда отсутствует желание и потребность интенсифицировать свою служебную деятельность и повышать её эффективность. Ограниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают его трудноуправляемым. Сложно выделить общественно-полезные интересы и черты, которые целесообразно простимулировать. Отсюда сохраняется, особенно у старших по возрасту работников, консерватизм, психологически трудное восприятие и под­час даже отторжение новых идей и технологий, нежелание переквалифицироваться, получать новые профессиональ­ные знания. Во многом это объясняется объективным отсутствием у многих из них перспективного творческого по­тенциала. Учёт этих момен­тов в кадровой политике Фонда важен в практическом плане: как мы уже упоминали, доля специалистов исполнительных органов ФСС старше 55 лет составляет сегодня порядка 30% (для сравнения: число федеральных государственных служащих, занятых в цен­тральном аппарате и достигших 50-летнего возраста, составляло более 42% по данным на конец 90-х годов).

Поэтому важен анализ и учёт мотиваций трудовой дея­тельности работников, определение баланса между индиви­дуальной и групповой мотивациями с учётом радикальных преобразований в социальной сфере. Уже идущее сейчас внедрение пропорцио­нальных доплат становится достаточно действенным методом управления персона­лом.

Вот почему в кадровой политике и в механизме её реа­лизации на уровне коллективов важно учитывать необхо­димость развития социально значимых потребностей работников, совершенствования их структуры. Развитые по­требности позволяют лучше стимулировать мотивации. Как известно, потребность порождает побуждение - ощу­щение недостатка в чём-либо, желание достигнуть опреде­лённой цели. Это стимулирует человека к действиям. Руко­водителю важно своевременно выявить потребности ра­ботника или группы работников, установить, что они счи­тают ценным для себя, и определить пропорции примене­ния внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширение неформального общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвалы, награждение грамотами, почётными знаками, дополнительные льготы и др.). Для части сотрудников особенно важно удов­летворение их запросов, не связанных с дополнительным денежным вознаграждением, проявление уважения к ним как к личности.

Однако, удовлетворенная потребность, как правило, теряет свою мотивирующую роль и не определяет поведение человека. В этом плане заслуживают внимания теории известных зарубежныхученых(Маслоу, Врума, Д.Мак Грегора и др.) по проблеме мотивации. Бесспорно, стремление к успеху, к карьере - главное среди других по­требностей работника. Оно определяет его готовность к добросовестному и эффективному труду, склонность к критической и точной оценке достигнутого. В рамках коллектива, где трудно удовлетворить многооб­разные потребности всех сотрудников, важной задачей руководителя является развитие у конкретного подчинен­ного той потребности, которая наиболее необходима для аппарата, ограничивая без ущерба для сотрудника разви­тие других. Идеально, если будет достигнуто совпадение потребностей индивидов с потребностью всего аппарата учреждения; это повышает эффективность совокупного труда, но на практике весьма трудно дости­гается. Как показали многие социологические исследова­ния, большинство работников не желают быть просто "винтиками". Они хотят быть причастными к принятию управленческих решений, иметь разностороннее социальное общение, дружескую поддерж­ку,уважение.

Следовательно, в управлении персоналом ФСС и его региональных отделений важно, несмотря на служебно-иерархический характер взаимоотношений, в большей степени использовать изменение мотиваций на основе регулирования удовлетворения потребностей сотрудников. При наличии общих целей и принципов деятельности на этой базе включаются внутренние стимулы, которые нередко становятся более эффективными, чем внешние (административно - силовые, дисциплинарные).

Дата добавления: 2015-07-17