Характеристики работы, считающиеся важными

(% опрошенных, называющих данную характеристику важной)

Характеристики	Соотношение данных по Западной Европе
	1981 г.	1990 г.
1. Возможности развития личности
проявление инициативы
проявление ответственности
возможность чего-то достичь
проявление способностей
интересная работа

При этом заметны различия между возрастными группами: пожилые люди (старше 55 лет) выбирают ценности, теснее связанные с традиционной трудовой этикой, тогда как молодые люди (18-34 лет) более склонны выбирать ценности, отражающие автономию личности и её самовыражение.

Исходя из тенденций в развитии трудовых ценностей авторы исследования выдвинули рабочие гипотезы, что вследствие смены поколений рабочая сила уже стала и продолжает становиться:

1) более требовательной в отношении возможностей самовыражения в труде;

2) более критически настроенной и требовательной в отношении работодателей.

В ходе исследования респондентов просили выбрать из 15 ценностных характеристик работы по найму наиболее важные с их точки зрения. В результате выбора выявлена иерархия ценностей. Оказалось, что наибольшей поддержкой пользуются такие ценности, как высокая оплата труда, приятные коллеги, интересная работа.

Анализ выявленной тенденции подтверждает данную гипотезу: имеются свидетельства явного усиления за период с 1981 по 1990 гг. значимости тех аспектов работы, которые существенны для развития личности. Из этого следует, что работники стали более требовательными в отношении возможностей самовыражения и развития личности на своем рабочем месте. Подытоживая выводы авторов исследования, можно утверждать, что в любой организации, будь это промышленное или религиозное, политическое или общественное объединение, первичная задача состоит в обеспечении приемлемых для участников форм существования с учетом их потребностей.

Функциональные особенности роли ПР в этом процессе связаны с поддержкой этой атмосферы двустороннего доверия, налаживанием обратной связи, обеспечением непосредственного общения сторон, а также с максимальным использованием дистанционных форм связи (местный телеканал, телефонная новостная линия, телефон «доверия», информационный бюллетень или новостной журнал для рассылки работникам на дом).

Ясно, что когда управленческая вертикаль слишком высока, уменьшается вероятность личных контактов с руководством, соответственно повышается роль промежуточных управленческих звеньев, хотя в истории предпринимательства известны подвиги лидеров производства, которых не останавливало ни расстояние, ни время для осуществления личных контактов с подчиненными.

Анализируя отношения ПР-службы с непосредственными работниками предприятия, мы должны сказать, что в больших организациях, несмотря на все те мероприятия, которые мы перечислили, может создаться вакуум социальной интеграции, в результате чего работник озабочен философскими вопросами, не менее для него жизненно важными, чем гамлетовский вопрос. А вопросы это следующие: «Гожусь ли я для того места в структуре предприятия, которое занимаю?», «Какое впечатление я произвожу на руководство?» или «Что мой босс думает обо мне?», «Могу ли я здесь добиться успеха?».

Коммуникация, направленная на то, чтобы снять эти вопросы, уменьшает чувство неуверенности, страха, создает ощущение безопасности и ведет к общей удовлетворенности работой. Но в больших организациях двусторонняя коммуникация между отдельным сотрудником и руководством трудно достижима (будь то коммуникация между ректором университета и отдельным студентом или Ю. Лужковым и дворником районной управы). В такой ситуации доверие к руководству балансирует на лезвии ножа, тут достаточно какой-либо сплетни, слуха или единичного случая, чтобы подорвать долговременную кампанию по укреплению такого доверия. Если при этом эта единичная ситуация накладывается на нестабильность отношений с руководством, плохие условия труда, утомляемость, связанную с монотонными операциями, все результаты прежней политики могут рухнуть.

Гиперболизация роли коммуникативных каналов между работником и сферой управления производством. Первая стадия в общемировой стратегии ПР-деятельности как раз и была связана с определенной гиперболизацией роли ПР-служб по налаживанию надежных коммуникативных каналов между работником и руководством, когда в фундаменте этой гиперболизации лежало отождествление хорошего отношения работника к боссу и высокой производительности труда (вспомним, что эта идеология опирается на находки Э. Мэйо в его эксперименте).

Именно исходя из этого службы ПР по налаживанию эффективных коммуникаций на предприятиях и фирмах росли как численно, так и «бюджетно», увеличивалось их разнообразие и специализация. От них ожидали чуда, сами «коммуникаторы» представляли свою деятельность как панацею от всех бед, агрессий, напряжений. Возникали новые департаменты, периодически организовывались мероприятия-контакты с работниками. Происходило количественное наращивание сотрудников, занимающихся этой проблематикой. За чисто индустриальными предприятиями эта волна захватила некоммерческие организации, в т. ч. существующие на деньги налогоплательщиков.

Эта тенденция росла с 1946 г. За следующие два десятилетия пришло осознание, что эти обстоятельства — «отношение» работника и его «продуктивность» — находятся не в прямой зависимости, точнее, произошла такая эволюция в отношении к бизнесу, что все труднее было добиться прямой связи этих взаимоотношений. Была подвергнута ревизии исходная ступень, что «хорошая коммуникация приводит к высокой морали» работника, росла уверенность в том, что хорошее отношение к компании не всегда следствие «хорошего знания о ней».

Но сами исследователи этой проблемы в историческом аспекте отнюдь не выплескивают из ванны «вместе с водой и ребенка» — они не берут на себя смелость заявить, что все программы по налаживанию эффективной коммуникации с работниками бесполезны. Скорее, высказанные сомнения заставляют расширить тематическую зону исходных проблем. Так, теоретики стали дискутировать с первоначальной идеологией, которая зиждилась на допуске, что:

• управляемые считают важным то, что таковым считается управляющими;

• управляемые изначально настроены враждебно к системе свободного предпринимательства.

Прагматически это ставило вопросы и для осуществления надежной коммуникации между этими субъектами. Если коммуникация оказалась неэффективной, не означало ли это, что она «снимала» напряжение, зависимое скорее от страхов управляющего, чем управляемого? Или управляющие ошибались, обещая изначально слишком много и потом не выполняя обещанного? Или они говорили об одном, а делали другое? Или они ожидали слишком много от коммуникации, «опосредованной» самим средством коммуникации? Или они просто выбирали не то средство коммуникации?

В любом случае процесс реального управления для каждого менеджера состоит из трех компонентов.

1. Интерес — демонстрация интереса к делам подчиненных, к их проблемам (нс симуляция интереса, а подлинность), к их желаниям и озабоченностям. Выражение интереса начинается с выслушивания этих проблем, узнавания всего этого, в том числе условий труда, удовлетворенности работой, безопасности на производстве, стандартов работы, ситуации с рекреацией на производстве, о транспорте между работой и местожительством и т.д. При этом важно вести фиксацию предложений со стороны подчиненных, всячески стимулируя этот поток. Для этого разработаны специальные формы работы: групповые обсуждения, телефонная «горячая линия», выпуск бюллетеней новостей с предложениями и т.д. Помимо личных встреч руководства с подчиненными получение такого рода информации давно стало делом социолога или психолога на производстве, мы же вернемся к этой проблеме позже.

2. Соучастие — мероприятия, свидетельствующие о совместном с подчиненными решении проблемы: встречи, обсуждения вариантов решения, — что повышает обоюдную ответственность участников.

3. Отклик — действия, направленные на то, чтобы ответить на информацию, идущую от подчиненных (реальное решение проблем с освещением рабочего места, ликвидацией сквозняка, с расовой дискриминацией, монотонностью конвейера и ротацией операций, обогащением трудовых навыков и т.д. и т.п.).

Методика опросов работников. В свое время в структурах ПР на производстве появились специальные исследовательские службы, которые занимались исследованиями «внутреннего» общественного мнения. Приведем несколько примеров того, какими социологическими процедурами это осуществлялось.

Наиболее адекватная форма для таких задач — это анкетирование (или интервьюирование — пока тонкостями различия процедур можно пренебречь) работника для получения такой информации, для которой он один является источником.

Например, в ходе исследования отношения к труду, удовлетворенности им сначала требуется определить понятие «работа». Ясно, что выбор характеристик работы оказывается весьма широким. Функций, потенциально присущих работе как труду по найму, довольно много:

1) обмен — каждый человек получает компенсацию в определенной форме (деньги, льготы) за выполнение своих служебных обязанностей; 2) социальный контакт — работа обеспечивает взаимодействие с другими людьми;

3) статус — работа обеспечивает статус и положение в обществе в зависимости от содержания и сложности выполняемых функций;

4) личная значимость — работа обеспечивает возможность личной идентификации, самооценки, самоактуализации и самореализации человека.

Как показывают исследования, комплекс трудовых отношений имеет пять составных частей: возможность продвижения по службе, продолжительность работы в течение дня (недели), заработная плата, безопасность и взаимоотношения с ближайшим начальником.

При этом, чтобы максимально корректно представить данный набор, дабы он не производил впечатления проранжированного по важности для кого-то (исследователя, работодателя или работника), авторы исследования по трудовой психологии дают его в алфавитном порядке (в переводе мы лишь воспроизводим эту последовательность). Опрашиваемым предлагалось оценить в баллах важность каждой характеристики для них самих. После подсчета данных оказалось, что результаты имели такой вид: возможность продвижения по службе — 3 балла; безопасность — 3 балла; заработная плата — 2 балла; продолжительность работы в течение дня (недели) и взаимоотношения с ближайшим начальником — по 1 баллу.

Процедура оценки была довольно интересной: в анкете каждая характеристика соединялась с другой попарно, т. е. каждая встречалась в паре с четырьмя другими. Анкетируемый должен был сделать выбор. Характеристике, которую испытуемый предпочитает, присваивается 1 балл. Безопасность с ее 3 баллами, например, была выбрана опрошенным 3 раза из возможных 4 комбинаций. И так баллы суммировались для всей опрошенной совокупности, чтобы затем быть разделенными на количество опрошенных.

Сама анкета имела при этом такой вид. Помимо указания данных о поле, возрасте, семейном положении, количестве мест, на которых человек работал до этого, продолжительности рабочего стажа, продолжительности деятельности на последнем месте работы, анкетируемому предлагалось в каждой паре суждений выбрать наиболее важное для него. Специально оговаривалось, что речь идет только о персональном отношении опрашиваемого.

Суждения для выбора были следующими.

1. Получать большую зарплату и иметь опасную работу или получать небольшую зарплату и иметь безопасную работу.

2. Иметь дружелюбные отношения с непосредственным начальством и работать по многу часов или иметь недружелюбные отношения с непосредственным начальством и работать меньшее количество часов.

3. Получать большую зарплату и не иметь возможностей для продвижения или получать небольшую зарплату и иметь возможности для продвижения.

4. Иметь неопасную работу и работать помногу часов или иметь опасную работу и работать меньшее количество часов.

5. Иметь дружелюбные отношения с непосредственным начальством и не иметь возможностей для продвижения или иметь недружелюбные отношения с непосредственным начальством и возможности для продвижения.

6. Получать большую зарплату и иметь недружелюбные отношения с непосредственным начальством или получать небольшую зарплату и иметь дружелюбные отношения с непосредственным начальством.

7. Иметь неопасную работу и не иметь возможностей для продвижения или иметь опасную работу и возможности для продвижения.

8. Получать большую зарплату и работать помногу часов или получать небольшую зарплату и работать меньшее количество часов.

9. Иметь неопасную работу и иметь недружелюбные отношения с непосредственным начальством или иметь опасную работу и дружелюбные отношения с непосредственным начальством.

10. Работать меньшее количество часов и не иметь возможностей для продвижения или работать помногу часов и иметь возможности для продвижения.

Простейший способ измерения удовлетворенности работой — это четырехбалльная шкала: очень удовлетворен, удовлетворен, скорее неудовлетворен, очень неудовлетворен. В качестве дополнения обычно исследователя интересуют факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работой. Так, в публикациях по индустриальной социологии приводится такой набор факторов (каждый из них может быть расценен опрашиваемыми как причина удовлетворенности или неудовлетворенности): характер трудовой деятельности (англ. — kind of work done,nature of job), (48-13); люди, с которыми я работаю (32-6); оплата труда (23-7); свобода, личная ответственность (16-0); условия работы, рабочее место (14-13); компания, босс, на которого я работаю (13-2); продолжительность рабочего дня (7-8); шансы для продвижения (5-2); нерегулярная, непостоянная работа (0-3). В скобках через тире указаны проценты определивших данный фактор в числе причин для удовлетворенности в ходе конкретного исследования на заводах в Детройте.

Специалистам известен список признаков удовлетворенности работой из пятнадцати пунктов. На каждый вопрос можно дать развернутый ответ-суждение, как в обычной анкете, либо оцениить значимость каждого пункта по пятибальной шкале.

• Как Вы считаете, удалось ли Вам продвинуться по службе с момента поступления на эту работу?

• Как здесь обстоят дела с транспортом, которым Вы добираетесь до работы, — хуже или лучше по сравнению с другими рабочими местами в этом районе?

• Дает ли Вам работа возможность показать все лучшее, на что Вы способны?

• Насколько Вы устаете к концу рабочего дня?

• Не принимая в расчет другие обстоятельства, которые заставляют Вас оценивать работу как хорошую или плохую, нравится ли Вам сам вид работы, трудовые операции?

• Как Ваши сослуживцы оценивают эту работу по сравнению с другими рабочими местами?

• Удобны ли часы работы?

• Как Вы оцениваете работу Вашего отдела?

• Как соотносится Ваш средний заработок с приличным уровнем жизни?

• Насколько интересна Ваша работа?

• Что Вы думаете о скорости, с какой работает пропускная система в часы пик?

• Как идут дела в Вашем отделе?

• Нравится ли Вам Ваша работа?

• Как Вы оцениваете перспективы для продвижения в Вашем отделе?

• Насколько Вы удовлетворены своей работой?

Трудовые ценности в парадигме «культура организации». Известно, что часто трудовые ценности рассматриваются в парадигме «культура организации».

Так, авторы цитируемого исследования ценностей утверждают, что во многих компаниях, особенно транснациональных, которые имеют дело с диверсифицированным рынком и нанимают служащих самой различной культурной принадлежности, предпринимаются усилия по внедрению в ряды рабочей силы определенных ценностей, связанных с удовлетворением запросов потребителя; уважением к служащим; равенством возможностей; заинтересованностью в сохранении окружающей среды и поддержании добрых отношений с жителями соседних общин.

Компания при этом рассматривается как субкультура, которая стремится привлечь некоторых из наиболее одаренных, мотивированных и высококвалифицированных членов общества и организует их в целях создания богатства. Чтобы добиться поставленной цели, она должна уважать ценности, разделяемые этими людьми. Иными словами, провозглашенные ею ценности не должны иметь одностороннюю направленность. Организация может отстаивать свои собственные ценности, линию поведения и ожидания, но каждый служащий будет иметь и свой взгляд на них. Далее для более полной реализации потребностей развития личности в процессе труда необходимы высокий уровень взаимопонимания и умение соблюсти тонкую грань между ценностями корпорации и индивидуальными ценностями.

По определению профессионалов, культура организации, корпоративная культура — это не только «оригинальная смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, характерных для конкретной организации, но и вся среда обитания и самоосуществления фирмы, присущий ей стиль отношений и поведения». Решение организационных проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся корпоративной культуры, с тем чтобы учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны соответствовать внутренним возможностям организации. Словом, следует избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только тогда, когда пытаются провести изменения, которых она не принимает. И возникает столкновение двух культур — старой и новой.

Например, в конце 80-х гг. с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании «Боинг», опасавшееся, что европейский аэробус догонит «боинг» в техническом отношении и собьет цены.

Введение в практику организации правления японских методов вызвало стойкое неприятие и даже сопротивление со стороны менеджеров компании, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. «Боинг» постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весьма тактично и аккуратно.

Как показывает мировой опыт, наиболее эффективно справляются с возникающими проблемами фирмы, имеющие возможность перегруппироваться, переориентироваться на новые стили и направления деятельности. Поэтому формирование корпоративной культуры любой фирмы должно происходить целенаправленно, ей необходимо быть способной эффективно реагировать на ситуации как относительно стабильные, так и новые, неожиданно возникающие, взращивая, укрепляя коллективный дух сотрудников от низших до высших звеньев. При этом новые технологии обязаны не только «идти» за событиями, но и ориентироваться на их прогнозирование.

Какие же параметры культуры организации являются залогом эффективности изменений, создают для них благоприятный климат?

Во-первых, политика поддержки и поощрения творческой активности, новаторства сотрудников. В динамичных, гибко реагирующих на «вызовы» извне компаниях такой подход к делу, такое отношение к труду становится важнейшим требованием ко всем категориям служащих, ко всем уровням руководства. Целесообразно иметь хорошо отлаженную, работающую схему сбора, изучения и реализации предложений по необходимым и текущим изменениям, исходящим от всех звеньев персонала организации. Нужно постараться создать такую атмосферу, в которой люди были бы уверены, что все их конструктивные инициативы серьезно и заинтересованно рассматриваются руководством. Если же они по каким-то причинам отклоняются, то об этом необходимо аргументированно довести до сведения тех, кто вносил предложения. Разработка и внедрение системы поощрения и стимулирования творческой инициативы должны предусматривать не только материальные и финансовые стимулы, но и возможность морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т. п.

Во-вторых, для каждой организации целесообразно проанализировать динамику развития своей отрасли, что даст возможность определить оптимальный темп и ритм изменений собственной фирмы, приемлемый для всех сотрудников. Кроме того, не следует распылять ресурсы и пытаться провести радикальную перестройку сразу но всем направлениям. Вы сможете добиться лучших результатов, если разработаете стратегию изменений, ориентированную в первую очередь на приоритетные цели и задачи. Сотрудники должны быть в достаточной мере информированы о планах и заботах руководства и четко представлять направления совершенствования своей деятельности, концентрировать усилия именно там, где в данный момент это нужнее всего.

Однако сопротивление нововведениям еще не означает, что с нынешним кадровым составом фирмы изменения невозможны, поскольку всегда можно найти факторы, мотивы и доводы, которые убедят людей в необходимости и целесообразности перестройки. Среди них, например, возможное скорое ухудшение материально-финансовых условий, если вовремя не будут приняты соответствующие меры. Даже самая радикальная реорганизация еще не означает неизбежности тотальной замены сотрудников. В большинстве случаев можно обойтись «малой кровью»: кадровыми перестановками, переобучением персонала, особенно если люди будут иметь возможность убедиться, что сопротивление назревшим переменам, консерватизм не оправдывают себя.

Процесс формирования новой корпоративной культуры находит свое отражение в формулировке кредо фирмы. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют формировать, сплачивать сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей.

Анализ представительских материалов большинства российских фирм, к сожалению, заставляет констатировать, что руководители, интуитивно чувствуя необходимость взращивания корпоративного духа персонала, далеко не всегда представляют, каким образом подступиться к решению вопроса.

Так, при обсуждении этой проблематики на страницах профессионального журнала «Петербургский рекламист» С. Федоров, ПР-менеджер агентства «Бекар», полемично заостряет мысль: «Одна из весьма уважаемых крупных компаний формулирует свою цель как "обеспечение интересов акционеров", всерьез полагая, что это может вдохновить сотрудников на интенсивный, качественный, творческий труд, сплотить персонал компании, целью профессиональных усилий которого почему-то должны служить интересы конкретных лиц, пусть даже и весьма уважаемых акционеров. Трудно предположить, что каждый работник на своем рабочем месте будет выкладываться изо дня в день, сердцем и умом преследуя именно эту цель: чтобы акционеру лучше жилось».

С увеличением численности персонала большинство фирм сталкивается с проблемой норм и правил поведения и взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами и партнерами. Здесь уже не обойтись без документов, регламентирующих как внутренние, так и внешние нормы поведения сотрудников фирмы. Мировая практика предлагает примеры создания крупными фирмами специальных отделов этики, призванных обеспечить неукоснительное соблюдение персоналом этических норм и правил поведения, контроль за соблюдением свода этических законов, разрешением дел и спорных вопросов. Задача руководства фирмы — создать максимально благоприятные условия для сотрудничества персонала с инспекторами отдела корпоративной этики.

Подытоживая свои размышления, С. Федоров утверждает, что формирование культуры организации — процесс не одномоментный, требующий длительного времени, во многих случаях весьма болезненный, особенно когда речь идет о компаниях, чья деятельность на рынке долговременна и успешна. В фирме, чья практика стала основой размышлений автора, все рабочие конфликты улаживает комиссия из наиболее авторитетных сотрудников. Всегда есть возможность прямого обращения к руководству фирмы за решением своих проблем. Корпоративный дух поддерживает газета фирмы, выходящая раз в месяц. Что касается отношения к клиенту, то здесь для «Бекара» свойственны следующие черты. Как утверждает автор, интересы клиента занимают в фирме столь же важное место, как и извлечение прибыли. Ведь удовлетворенность клиента создает прочную репутацию фирме. А большая часть клиентов обращается по рекомендациям знакомых.

Вариантом культуры организации, что в тактическом смысле пересекается с определенными операциями менеджмента, можно представить понятие корпоративного стиля. Участвующий в этой журнальной дискуссии М. Солнцев включает в него следующие составляющие: при создании корпоративного стиля нужно учитывать и стратегию бизнеса фирмы сегодня, и планы ее на будущее. Стиль фирмы не создать без выработки ясных целей, внешних и внутренних ценностей фирмы. Кроме того, выработанный стиль должен быть правильно преподнесен широкой общественности и собственным кадрам. Важнейшие звенья в его формировании и поддержании — менеджмент и личный пример первых руководителей.

Идеология корпоративного стиля может много раз меняться на протяжении жизни фирмы, в частности, из-за изменения позиционирования и структурной перестройки в конкурирующих фирмах, роста собственной компании, расширения ассортимента ее товаров и услуг. Формирование корпоративного стиля в фирме происходит с помощью единства дизайна каждого издания (продукции фирмы), единства требований к продукции, участия разных подразделений фирмы в выставках под общим флагом фирмы. Для ряда мероприятий М. Солнцеву приходится ввести понятие корпоративного духа. Для поднятия корпоративного духа фирмы используют различные средства: в день рождения каждого сотрудника его чествует все руководство фирмы; осуществляется совместное празднование Нового года и Дня фирмы; для всего кадрового состава фирмы устраиваются развлекательные программы; сотрудники снабжаются именными сувенирами; сотрудники фирмы могут пользоваться библиотекой с изданиями о рекламе, маркетинге, бизнесе, технике продаж и т. п.; существует бесплатный прокат видеофильмов; корпорация создает возможность совмещения работы и учебы сотрудников.

Как мы видим, многое из перечисленного входит в набор мероприятий классического менеджмента (дружелюбный климат в коллективе фирмы и демократизм ее руководства; отсутствие кабинетов у руководителей департаментов, которые предпочитают размещать свое рабочее место в общем помещении с подчиненными, чтобы показывать им пример трудолюбия). Восточный вариант менеджмента включает также такие моменты: определяющим фактором в оплате труда и продвижении по службе является стаж работы на фирме; отсюда — в японском варианте — существует пожизненное принятие на работу; деликатное обращение руководителей с подчиненными, включая не прямые указания, а косвенные намеки на необходимость выполнения тех или иных мероприятий; предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащего после выхода его на пенсию.

Специалистам известны случаи, когда перенос японских методик менеджмента на европейскую почву дает неплохие результаты: в начале 90-х гг. XX в. германская компания «Порше», выпускающая автомобили «для людей с хорошим вкусом, молодой душой и приличным достатком», оказалась на грани банкротства и полной потери независимости из-за резкого спада продаж и потери контроля руководства фирмы над ростом издержек производства. Задыхающуюся в долговых тисках компанию готовы были приобрести германские автогиганты «Мерседес-Бенц», «БМВ» и «Фольксваген». Спасло независимость «Порше» решение администрации «лучше излечиться с помощью чужою опыта, чем погибнуть от недостатка своего». Они пригласили специалистов японской консультационной фирмы «Новая технология». Японские специалисты осуществили перестройку на «Порше» за три года. Одним из решающих моментов оказалась смена немецкой дисциплины и педантизма на творческую обстановку, созданную японским менеджментом. Введение японских новаций фактически привело к появлению новой компании «Порше» с точки зрения менеджмента и организации всего производственного цикла. На сегодняшний день «Порше» выбралась из финансовых трудностей, имеет серьезные прибыли и выпускает на рынок новую модель — двухместный шестицилиндровый «Бокстер» с маркетинговым ориентиром цены в 50 тыс. долларов. Кроме того, впервые за всю историю компания намерена выйти за рамки производства автомобилей спортивного класса и наладить выпуск вездеходов и микроавтобусов.

Как мы видим, варианты деловой культуры важны не сами по себе, а как барьеры на пути бизнес-коммуникации в международном масштабе — это сегодняшняя реальность.

Дата добавления: 2015-07-17