Читайте также:
|
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Сущность, процесс и функциональная направленность конфликтов в организации. Виды и формы внутриорганизационных конфликтов. Отношение менеджеров к конфликтам.
Диагностика типа и причины конфликта.
Функции управления конфликтами в зависимости от стадии конфликта. Методы предупреждения конфликтов. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов. Разрешение межличностных конфликтов на основе сотрудничества.
Индивидуальные и ситуационные факторы разрешения конфликта.
Сущность и функциональная направленность конфликтов в организации
Строчка из замечательной песни времен наших родителей. Распространенное мнение, даже рекомендация, которой делятся более опытные с юными: «лучший способ выиграть конфликт – избежать его!». Да. В «миру», так сказать. В семейной жизни, при общении с друзьями. На рыбалке, в конце концов.
А вот в работе… Тут совсем другие правила.
К сожалению, вести активную деятельность, не вступая в конфликты с окружающими, невозможно. И это – не свойства характера, не следствие чьей-то несдержанности. Философы в таких случаях говорят об «объективных причинах» явления.
Конфликт – это социальное явление, способ взаимодействия людей при столкновении их несовместимых взглядов, позиций и интересов; это противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон.
Все-таки, конфликт – явление объективное, но реализация его – всегда субъективна, так как имеет явно действующих субъектов, то есть нас.
Классическая схема формирования конфликта проста: «Предложение» + «Возражение» = «Конфликтная ситуация». Или, как еще точнее определяют специалисты формальной логики: «Тезис» + «Антитезис» = «Противоречие».
«Конфликтная ситуация» совершенно не обязательно перерастет в конфликт. Пока она лишь чревата им. Вопрос в том – будем ли мы дальше управлять этой ситуацией или отпустим ее «на самотек».
Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, оголяющие причины противостояния сторон и требующие его разрешения. Конфликтная ситуация может создаваться объективно – вне воли и желания людей, так и субъективно – путем преднамеренных действий. Для того, чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт необходим инцидент.
Для перехода «конфликтной ситуации» в «конфликт» нужна субъективная воля, внешнее воздействие или инцидент. Иногда это бывает действительно «внешним» по отношению ко всем участникам конфликта, но чаще кто-то осознанно (или интуитивно) поворачивает руль в сторону обострения конфликта. Что мы выберем? Мгновенное «удобство» ухода от конфликта (что не так трудно исполнить) или путешествие по минному полю, способное, впрочем, при определенном умении привести к победе? При кажущемся мгновенном дискомфорте выбора конфликта в качестве инструмента, результаты его правильного применения дают относительно долгосрочный выигрыш.
Инцидент – это слова, действия или стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты воспринимают конфликтную ситуацию, какие факторы могут вызвать инцидент. Действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента и характера.
Конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые. Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги.
В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:
Отсутствие разногласий в среде руководства или в коллективе не всегда можно рассматривать как признак внутреннего «здоровья» организации. Сходство мнений, отсутствие конфронтации между работниками может свидетельствовать о легкомысленном, безразличном отношении к каким-либо проблемам, либо об односторонности взглядов на нее. В современном менеджменте конфликт рассматривается как фактор развития организации. Это тот фактор, который обнажает существующие в организации проблемы, стимулирует творчество, новации, самосовершенствование, помогает выявить разнообразные точки зрения, даёт дополнительную информацию, делает процесс принятия решения группой более эффективным и в конечном итоге приводит к позитивным переменам в организации. Таким образом, конфликт может быть функциональным (который приводит к увеличению эффективности производства) и дисфункциональным. Вместе с тем, слишком низкий или слишком высокий уровень конфликтности приводит к негативным последствиям в работе организации. Таким образом, позитивным значением для организации обладает именно оптимальный уровень конфликтности.
Однако в реальности существует противоречивое отношение менеджеров к конфликтам. С одной стороны, они понимают, что конфликты ценны для организации. С другой стороны, в своей трудовой деятельности они предпочитают избегать конфликтов.
Известно, что менеджер, избегающий конфликтов, – непрофессиональный менеджер. Хотя бы потому, что менеджер постоянно занимается решением новых задач, а «новое» всегда вступает в конфликт со «старым», «привычным».
Смешно говорить об этом, но даже пересадка сотрудников в комнате провоцирует локальные конфликты – кто-то привык смотреть в окно, у кого-то теперь за спиной сидят люди, а барышне неудобно ставить сапоги.
Кстати, обратите внимание на результаты одного любопытного опроса (см. рис. 1).
Менеджерам младшего и среднего звена был задан вопрос: «Зачем вы начинаете конфликты на работе – в тех случаях, когда считаете, что избежать его невозможно?». Распределение выбранных вариантов ответов приведены в диаграмме. Опрос был проведен, конечно, провокационно – наиболее «профессиональный» ответ не был в числе предложенных вариантов. Наверное, наиболее «профессиональным» был бы примерно такой ответ: «Для достижения необходимых целей, решения поставленных задач и т.п.». Можно отметить, что лишь в трети случаев респонденты применяют «инструмент» по его прямому назначению.
Смешно, если не понимать, что «конфликт» – не способ выяснения отношений или «доказательства правоты», а именно инструмент менеджера.
Раз «инструмент» – давайте учиться пользоваться им.
Задача менеджера заключается не в том, чтобы препятствовать возникновению конфликта, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло:
- распознать истинные причины конфликта;
- доступными и приемлемыми средствами изменить ситуацию;
- добиться, в конечном счете, положительного исхода и предотвращения возможных негативных последствий.
Конфликтологическая компетентность предполагает формирование и развитие трех ключевых навыков:
1. Навык диагностики типа и причины конфликта.
2. Навык выбора и применения оптимальной стратегии разрешения конфликта.
3. Навык оптимального поведения в конфликте с учетом своей роли в конфликте.
В зависимости от содержания, существует два типа межличностных конфликтов: личностно-ориентированные и проблемно-ориентированные.
Хотя участниками всех межличностных конфликтов являются люди, личностно-ориентированным конфликтом принято называть такой тип конфронтации, который связан с высказыванием претензий одной стороны по отношению к другой.
Проблемно-ориентированные конфликты – это процесс совместного принятия решения – переговоры, в результате которых два или более человека договариваются, как разделить дефицитные ресурсы.
Когда неизбежны конфликты?
Итак, когда менеджер объективно вступает в конфликты? В чем их содержание?
· При определении системы мотивации для исполнителей. В любой из них есть вознаграждения за «достижение», и отсутствие вознаграждений (а иногда и штрафы) за «недостижение». Любая система мотивации конфликтна по своей сути.
· При постановке задачи, выборе исполнителей. Кому-то поручили не то, что он хотел делать. Кого-то отстранили от работы, о которой он мечтал. Сроки выполнения часто кажутся нам нереальными, жесткими. Нам не выдают всех запрошенных ресурсов.
· При контроле. Любой контроль конфликтен, ибо в нем заключена «проверка». Приемка результатов. Вынесение вердикта «сделано – не сделано». Перечень замечаний, требований к доработке. А контроль за финансовой дисциплиной! Тут еще и постоянные требования к «обоснованности» затрат, уже почти обвинения в растрате или присвоении.
И это мы еще не говорим о вынесении карательных и штрафных санкций за различные недоработки или нарушения, увольнении сотрудников.
В общем, куда не пойди, на то же болото попадешь.
5 основных причин конфликта:
1) Распределение ресурсов – ресурсы в любой организации ограничены. Руководство должно решать проблему их эффективного разделения между отделами и подразделениями, чтобы достичь целей организации, а каждый линейный руководитель считает, что его подразделение должно быть полностью обеспечено ограниченными ресурсами.
2) Взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит от выполнения задач другим человеком или группой.
3) Различия в целях – в пределах общей цели предприятия существует множество целей отдельных подразделений этого предприятия, которые могут вступить в конфликт друг с другом.
4) Различия в представлении и в ценностях, в манере поведения и жизненном опыте (молодой человек и старый, с различными характерами т. д.)
5) Неудовлетворительные коммуникации – плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.
В зависимости от стадии развития конфликта выделяют методы предупреждения и методы разрешения конфликтов. К методам предупреждения конфликтов относятся:
• создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников;
• выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;
• формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;
• своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.
1. Методы разрешения конфликтов
Дата добавления: 2015-07-16; просмотров: 121 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Шпаргалка по праву интеллектуальной собственности | | | Межличностные методы |