Читайте также:
|
1.1. Стратегическое управление организацией.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
· Анализ среды
· Определение миссии и целей
· Выбор стратегии
· Выполнение стратегии
· Оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения – включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое развитие общества, инфраструктура и т.п.
2. Конкурентная среда – анализируется по ее пяти составляющим: конкуренты внутри отрасли, покупатели, поставщики, потенциальные новые конкуренты, производители возможной замещающей продукции. Анализ каждой из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды – вскрывает те внутренние
возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.д. Научные исследования и разработки, производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, финансы фирмы, маркетинг, организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы, определение долгосрочных целей, определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия – смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма
· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды
· выявление культуры фирмы
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивают общую цель организации.
Цель – представляет из себя результат, который организация стремиться достичь в ближайшей перспективе. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии – этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегии, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост – эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
Рост – эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерна установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение – эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерна установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия – эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии – является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществлять выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка и контроль – выполнение стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
· определение того, что и по каким показателям проверять
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки
· корректировка, если она необходима и возможна
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, так как он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
1.2. Стратегическое планирование
В стратегическом управлении и планировании место отводится анализу перспектив организации, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременталистического) и предпринимательского.
Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизму, к сохранению определенного статуса.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному.
Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности. Ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.
Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии.
Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решить задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.
Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростной стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочитает тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Например, архитектонику организации могут составить:
· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности
· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации
· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения
· организационные задачи отдельных групп и лиц
· внутренние системы и процедуры
· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения
Качество персонала определяется:
· отношением к изменениям
· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.
· умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности
· умение решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений
· мотивацией участия в стратегической деятельности
Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности.
Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.
Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростной типы организационного поведения.
Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся:
1. распределение ресурсов
2. адаптация к внешней среде
3. внутренняя координация
4. организационное стратегическое предвидение
1. Распределение ресурсов – данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2. Адаптация к внешней среде – адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
3. Внутренняя координация – она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
4. Осознание организационных стратегий – эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение одной модели процесса планирования.
Процесс стратегического планирования
Схема 1.
| Миссия организации | → | Цели организации | → | Оценка и анализ внешней среды |
↑ ↓
| Оценка стратегии | Управленческое обследование сильных и слабых сторон |
↑ ↓
| Реализации стратегии | ← | Выбор стратегии | ← | Анализ стратегических альтернатив |
1.3. Концепция многоуровневого развития фирмы.
При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системно-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.
Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации.
Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.
Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится не эффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в «замкнутых» организациях не позволят их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.
В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах:
1. Принцип комплексности – определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.
2. Принцип адекватности – определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.
3. Принцип интегрированности – позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.
4. Принцип экономичности – многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.
5. Принцип адаптивности – определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.
2. Стратегия развития ОАО «Чусовской Металлургический Завод»
2.1. Структура ОАО «ЧМЗ»
Открытое Акционерное Общество «Чусовской Металлургический Завод» - одно из старейших на Урале предприятий черной металлургии с полным технологическим циклом выпуска металла. Специфику экономики предприятия изначально определило его географическое положение: завод расположен в самом центре Урала на берегу реки Чусовой рядом с сырьевыми и энергетическими источниками. Непосредственная близость, к узловой железнодорожной станции обеспечивающая ж/д сообщение со всеми регионами России. ЧМЗ – единственное предприятие в России с полным циклом производства феррованадия. Особенность Чусовского Металлургического Завода – использование титаномагнетитового ванадийсодержащего железорудного сырья. Завод имеет в своем составе доменное, сталеплавильное, ферросплавное, прокатное рессорное производство. Выпускает высококачественную металлопродукцию: сортовой прокат, спецпрофили для автомобильной промышленности, машиностроения, судостроения и других отраслей, ванадиевый чугун, чугун рафинированный, рессорную продукцию.
Сегодня ЧМЗ – одно из самых перспективных и успешных промышленных предприятий Прикамья. Завод является российским лидером по производству автомобильных рессор и феррованадия, занимает прочные позиции на рынке проката и арматуры. Продукция ЧМЗ известна в России и во многих странах Европы и Азии. Среди партнеров предприятия – известны российские автогиганты «ЗИЛ», «КамАЗ», «ГАЗ» и другие.
ЧМЗ – ведущее предприятие металлургического комплекса ОМК. В составе Объединенной Металлургической Компании Чусовской Металлургический Завод работает в тесном сотрудничестве с такими лидерами трубопрокатной области, как Выксунский металлургический и Альметьевский трубные заводы. Сегодня продукция ЧМЗ экспортируется в Финляндию, Италию, Чехию, Германию, Испанию, Иран, Китай, США, Южную Корею. Почти вся автомобильная промышленность России обеспечивается рессорой. Динамической развитие производства обеспечивается за счет постоянной модернизации и совершенствования технологий. Готовность трудового коллектива добиваться большего, поддержка акционеров, взаимная ответственность – предпосылки уверенного будущего завода, залог того, что Чусовская продукция и впредь будет занимать достойное место на отечественном и зарубежном рынке.
2.2. Цели и задачи ОАО «ЧМЗ»
1. Достичь производительности труда производственно-промышленного персонала, тыс. руб/чел. 2300
2. Достичь удельного расхода металла на прокатную продукцию, кг/т 1224,4
3. Снизить потери на возмещение дефектной продукции у потребителей до, %
· По прокатной продукции – 0,0010
· По рессорной продукции – 0,006
4. Обеспечить экономию энергоресурсов за счет проведения организационно-технических мероприятий:
· Топливо, т.у.т. (теплота условного топлива) – 1120
5. Снизить внеплановые простои агрегатов к уровню 2007 года на 2 %
6. Снизить долю потерь от выпуска дефектной продукции к валовой себестоимости до 0,45 %
7. Обеспечить реализацию инвестиционных проектов не менее 100 %
8. Снизить выбросы твердых веществ в атмосферу к уровню 2007 года,
500 тн
9. Утилизировать отвальных доменных шлаков не менее 100 тыс. тн
10. Снизить уровень травматизма:
· Коэффициент частоты не более 5,6
· Коэффициент тяжести не более 30,0
11. Обеспечить выполнение плана по операционной прибыли не менее 95 %
12. Обеспечить соблюдение норматива по рабочему не более 100 %
Основные задачи нашей работы:
1. Сохранение объемов продаж выпускаемой продукции, оказание услуг, соответствующих запросам и ожиданиям потребителей.
2. Оптимизация затрат по производству и реализации продукции.
3. Соблюдение всех действующих законодательством нормативных и других требований при производственной деятельности, в том числе в областях охраны здоровья, промышленной безопасности, охраны окружающей среды.
4. Минимизация воздействий на окружающую среду, снижение рисков во всех подразделениях и видах деятельности.
5. Внедрение и совершенствование технологических процессов, направленных на повышение качества продукции, рациональное использование природных и энергетических ресурсов, сырья и иных компонентов, необходимых для производства продукции.
6. Улучшение условий труда и повышение безопасности на каждом рабочем месте.
7. Распространение норм и требований в области качества, охраны труда и промышленной безопасности, охраны окружающей среды как среди персонала предприятия, так и среди персонала подрядных организаций, оказывающих услуги на территории предприятия.
8. Совершенствование методов управления с целью предотвращения непреднамеренного загрязнения окружающей среды, возникновения инцидентов, аварий и других внештатных ситуаций.
9. Развитие схем и методов коммуникации внутри предприятия, а также с общественностью, с органами власти и надзора, населением, с деловыми партнерами бизнеса по планированию деятельности и достигаемым результатам.
10. Обучение и привлечение всего персонала к активному участию в работах по улучшению качества продукции, по охране окружающей среды, ресурсосберегающей деятельности, по улучшению условий труда путем осуществления соответствующих мер мотивации.
Руководство ОАО «ЧМЗ» принимает на себя обязательства по созданию условий и выделению необходимых ресурсов для реализации Политики на всех участках предприятия, а также постоянного совершенствования систем менеджмента.
2.3. Общие принципы политики ЗАО «ОМК»
Так как ОАО «Чусовской Металлургический Завод» входит в состав Объединенной Металлургической Компании, тогда рассмотрим общие принципы политики в более обширном представлении.
Политика устойчивого развития ОМК разработана, исходя из видения и миссии Компании, и направлена на выполнение данной миссии и поддержку стратегии Компании. Политика устанавливает принципы работы в области устойчивого развития во всех управляемых обществах. Политика описывает основные приоритеты в области устойчивого развития, требования к отчетности и анализу соответствующей деятельности, распространение ответственности между подразделениями и должностными лицами за реализацию Политики.
Политика устойчивого развития Компании основана на следующих общих принципах:
1. Стратегический подход –
· деятельность в рамках реализации Политики направлена на реализацию стратегии Компании с учетом влияния на ЗСК пересматривается при пересмотре стратегии;
· деятельность в области УР входит в компетенцию высших органов управления Компании и направлена на повышение эффективности экономических, социальных и экономических мероприятий, реализуемых УК и УО;
2. Соблюдение законодательства и других требований, которые принимает на себя Компания.
· соответствие законодательству является обязательным условием деятельности Компании в рамках реализации Политики;
· ответственность за выполнение взятых на себя обязательств, выходящих за рамки законодательных требований, направлений;
· требований стандартов, которые действуют в УО, или иных требований, которые Компания приняла решение следовать;
· ответственность за выполнение обязательств перед ЗС, которые Компания взяла на себя;
3. Ориентация на лучший международный опыт –
· при постановке целей и приоритетов в области УР Компания ориентируется на лучший мировой опыт референтных предприятий;
· использование и распределение передовых подходов к решению экономических, социальных и экологических проблем в своей деятельности;
4. Проактивность и гибкость –
· проведение мониторинга внешней и внутренней среды с тем, чтобы выявить возникшие риски и превентивно реагировать на них;
· взаимодействие на регулируемой основе ЗС и учет их интересов и ожиданий при планировании и реализации деятельности в области устойчивого развития;
5. Дифференцированный подход –
· распределение усилий в области УР в соответствии со степенью значимости УО в социально-экономическом развитии региона присутствия;
· учет культурных, социальных и других особенностей регионов присутствия и адекватная деятельность в области УР в соответствии с этими особенностями;
· распространение усилий в области взаимодействия с ЗС в соответствии со степенью их влияния на деятельность УО и УК;
· выявление наиболее острых социальных и экономических проблем («болевых точек») и оказание необходимой помощи в решении этих проблем, интегрируя усилия с ЗС в каждом регионе присутствия;
6. Формализация подходов и постоянное улучшение –
· постоянное улучшение экономической, социальной и экологической деятельности;
· подходы к реализации Политики формализованной в виде функциональных стратегий, политик или в виде других документов, утвержденных руководством Компании;
· регулярная оценка соблюдения заявленных принципов, их корректировка при необходимости;
7. Прозрачность и доступность –
· Информирование о принципах Политики, а также о соответствующих результатах деятельности ключевых ЗС в соответствии с разделом 1.1.4 Политики.
Политика устойчивого развития Компании основывается на Политике взаимодействия с заинтересованными сторонами компании, основными принципами которой являются:
1. Прозрачности и эффективности: Компания выстраивает четкую систему взаимодействия с ЗС;
2. Взаимовыгодного сотрудничества и партнерства; уважения интересов и ценностей каждой из сторон;
3. Регулярности: Компания взаимодействует с ЗС, опираясь на результаты предварительной работы по выявлению, ранжированию и определению форм взаимодействия с различными группами ЗС;
4. Реагирования: Компания считает важным отвечать разумным требованиям и ожиданиям, предъявляемых к ней ЗС; Компания стремится реагировать на запросы ЗС и, при необходимости, вносит соответствующие изменения в свою деятельность;
5. Добросовестности: в своих отношениях с ЗС Компания применяет только добросовестные методы и стремится противодействовать коррупции. Компания выделяет следующие группы заинтересованных сторон:
1. Государство – региональные органы законодательной и исполнительной власти, органы местного самоуправления, налоговые органы, МУП, бюджетные организации, федеральные структуры;
2. Акционеры и инвесторы: акционеры, инвесторы и кредиторы;
3. Персонал: высшее руководство, руководители, линейный персонал, ключевые работники, заводские профсоюзные организации;
4. Партнеры: поставщики, потребители, конкуренты, хозяйственные субъекты;
5. Общество: спортивные организации, образовательные организации, внешние профессиональные организации, политические партии, СМИ. Организации здравоохранения, культурные организации, общественные организации и ассоциации, некоммерческие партнерства, религиозные организации, население регионов присутствия;
Устойчивое развитие Компании достигается при постоянном взаимодействии Компании с заинтересованными сторонами путем реализации мероприятий в 4 областях деятельности:
Стратегическое прогнозирование и инвестиционное планирование – В направлении деятельности «Стратегическое прогнозирование, инвестиционное планирование и управление проектами» Компания соблюдает следующие принципы:
· инвестиции в развитие производства и технологий – основа для достижения и удержания лидерства в отрасли
· разработка стратегии развития на трех-, семи- и десятилетний период и ежегодная доработка ее в соответствии с текущей ситуацией
· осуществление сценарного прогнозирования и оценки тенденций в собственных и смежных отраслях
· повышение прозрачности и документационное обеспечение процесса стратегического прогнозирования во всех управляемых обществах и для всех проектов, применяя единые принципы планирования, утверждения, реализации, мониторинга и оценки результативности, обеспечивая при этом дифференциацию стратегии в зависимости от видов бизнеса и с учетом интересов заинтересованных сторон в регионах присутствия
· предосторожность при реализации инвестиционных проектов, оценка экономических, экологических и социальных воздействий от их реализации, а также идентификация, рассмотрение и оценка альтернативных проектов
· повышение эффективности инвестиций за счет мониторинга и оценка экономической, технологической, социальной и экологической результативности реализуемых проектов
Управление рисками и внедрение принципиального корпоративного управления в деятельности предприятий – В направлении деятельности «Управление рисками и внедрение принципиального корпоративного управления в деятельности предприятий и управляемых обществ» Компания соблюдает следующие принципы:
· внедрение системы управления, рисками деятельности Компании, уделяя первостепенное внимание стратегическим рискам
· выявление, оценка, ранжирование и управление рисками в управляемой компании и управляемых обществах, в том числе с помощью специальных программ и проектов
· создание системы управления рисками, учитывает все аспекты взаимодействия с заинтересованными сторонами
· внедрение принципов корпоративного управления в соответствии с мировыми стандартами в деятельность своих управляемых обществах
· последовательное повышение прозрачности корпоративного управления в управляемой компании и управляемых обществах
Внедрение системы менеджмента качества – В направлении деятельности «Внедрение системы менеджмента качества» Компания следует принципам:
· внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001 во всех своих управляемых обществах
· соответствие продукции Компании самым высоким стандартам качества, а по многим параметрам ее превосходство над аналогичными образцами
· сотрудничество с потребителями по вопросам улучшения качества и учет их мнения для постоянного совершенствования качественной продукции
Внедрение новых технологий и инноваций – В направлении деятельности «
Внедрение новых технологий и инноваций» Компания следует принципам:
· постоянный анализ передовых технологий и совершенствование технологических процессов с целью улучшения характеристик существующей продукции и выпуска новых видов продукции
· развитие НИОКР путем создания собственного инженерно-технологического центра и в партнерстве с различными заинтересованными сторонами
· поощрение изобретательства и рационализаторской деятельности работников
Управление ключевыми ресурсами – В направлении деятельности «Управление ключевыми ресурсами» Компания следует принципам:
· повышение эффективности использования трудовых, транспортных и энергетических ресурсов как ключевых в производственной деятельности
· повышение производительности труда и внедрение соответствующих программ во всех управляемых обществах
· оптимизация транспортной инфраструктуры и использование наиболее эффективных транспортных технологий для снижения затрат и уменьшения воздействия на окружающую среду
· внедрение программ энергосбережения во всех управляемых обществах и сокращение удельного потребления электроэнергии при производстве продукции
· достижение и поддержание баланса между доступностью и стоимостью ключевых ресурсов с учетом их влияния на деятельность
2.4. Стратегия ОАО «ЧМЗ»
На российском рынке авторессор ОАО «ЧМЗ» сохраняет абсолютное лидерство, занимая более 80% рынка. Российский рынок рессор на протяжении всего периода до 2010 года будет сохранять высокие темпы роста. Текущих производственных возможностей не достаточно для удовлетворения растущего спроса. Поэтому компания планирует реализацию нескольких инвестиционных проектов, связанных с расширением производственных мощностей: два проекта по введению в эксплуатацию термолиний в рессорное производство ЧМЗ, каждое из которых позволяет увеличить выпуск рессорной продукции на 10 тыс. тонн в год, а также проекты по расширению производства малолистовых рессор. Данное мероприятие позволит расширить производственные мощности до 133 тысяч тонн рессорной продукции. Помимо наращивания производственных мощностей сценарий развивающегося рессорного бизнеса предусматривает проработку продуктов и рынков, а именно освоение и вывод на полную мощность проекта по производству малолистовых рессор. В том числе для иномарок, налаживание серийных поставок рессорной продукции ЧМЗ на сборочные предприятия зарубежных компаний в РФ и дальнего зарубежья, для чего будет разработана и реализована программа сертификации производства у иностранных потребителей рессоры.
Стратегическая цель ОАО «ЧМЗ» - обеспечить устойчивое развитие предприятия при взаимовыгодном сотрудничестве с поставщиками сырья, материалов на долгосрочной основе, при удовлетворении запросов и ожиданий потребителей, обеспечивая при этом безопасность жизни и здоровья работников и сохраняя благоприятную окружающую среду региона.
ЗАО «ОМК» - динамичная современная компания, одна из лидеров металлической отрасли России.
Видение: Мы стремимся стать самой эффективной компанией в России, производить продукцию для трубного и металлургического рынка. Мы хотим достичь удачного баланса диверсификации и глубокой интеграции производства, тем самым, защитив Компанию от спадов на отдельных рынках и переделах.
Миссия: Мы содействуем созданию экологических, безопасных, глобально энергетических и транспортных коммуникаций, помогаем нашим клиентам качественно и с минимальными издержками транспортировать людей и материалы на любые расстояния.
Корпоративные ценности: Обеспечение максимальной доходности акционерного капитала. Уважение и доверие к сотрудникам и партнерам. Поддержка инноваций и постоянное улучшение качества продукции. Соблюдение баланса интересов акционеров, топ - менеджеров и сотрудников.
Заключение
Для предприятия любой формы собственности в любых масштабах хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
Стратегическое управление предусматривает не только тщательную переработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Планирование стратегии – вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования – это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два стиля – приростной (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информации о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.
Эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.
Список литературы
1. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лесников Н.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс «Центрполиграф» 2010г.
2. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие «Флинта МПСИ» 2008г.
3. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент «НИМБ» 2010г.
4. Комаров М.М. Стратегический менеджмент «РИОР, Инфра-М» 2010г.
5. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент «Эксмо» 2010г.
6. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. Учебное пособие «РИОР, Инфа-М» 2011г.
7. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент «Проспект» 2011г.
8. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие «Юрайт» 2010г.
9. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник «ИТК Дашков и К» 2010г.
10. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Учебное пособие «Финансы и статистика» 2007г.
11. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник «Инфра-М» 2010г.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник «Экономисть» 2008г.
13. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник «Дело» 2008г.
14. Грант Р. Современный стратегический анализ «Питер» 2008г.
15. Дюков И. Стратегия развития бизнеса «Питер» 2008г.
Дата добавления: 2015-07-16; просмотров: 156 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Введение | | | Віддалений банкінг в Україні |