Область применения каскадной модели

Из-за недостатков каскадной модели ее применение необходимо ограничить ситуа­циями, в которых требования и их реализация максимально четко определены и понятны.

Каскадная модель хорошо функционирует при ее применении в циклах разработ­ки программного продукта, в которых используется неизменяемое определение про­дукта и вполне понятные технические методики.

Если компания имеет опыт построения определенного рода системы — автомати­зированного бухгалтерского учета, начисления зарплаты, ревизии, компиляции, про­изводства, — тогда в проекте, ориентированном на построение еще одного продукта такого же типа, возможно, даже основанного на существующих разработках, можно эффективно использовать каскадную модель. Другим примером надлежащего приме­нения модели может служить создание и выпуск новой версии уже существующего продукта, если вносимые изменения вполне определены и управляемы. Перенос уже существующего продукта на новую платформу часто приводят в качестве идеального примера использования каскадной модели в проекте.

При всей справедливости критики этой модели все же следует признать, что моди­фицированная версия каскадной модели является в значительной степени менее жест­кой, чем ее первоначальная форма. Здесь включаются итерации между фазами, парал­лельные фазы и менеджмент изменений. Обратные стрелки предполагают возмож­ность существования итераций между действиями в рамках фаз. Чтобы отобразить согласованность между этапами, их объединяют прямоугольниками или под прямо­угольниками перечисляют выполняемые на данных этапах действия, чтобы продемон­стрировать согласованность между ними. Несмотря на то, что модифицированная кас­кадная модель является значительно более гибкой, чем классическая модель, она все же не является наилучшим выбором для выполнения проектов по ускоренной разработке.

Каскадные модели на протяжении всего времени их существования используются при выполнении больших проектов, в которых задействовано несколько больших команд разработчиков.

http://vmede.ru/index.php?page%5Bcommon%5D=o_content&id=1863

Шесть принципов McKinsey успешного построения КИС

Анализируя опыт развертывания корпоративных информационных систем, эксперты аналитического агентства McKinsey (EN) в 1997 году сформулировали принципы, следование которым является обязательным условием успеха:

1. Экономическая необходимость. Основанием для внедрения новой информационной системы на предприятии должна быть экономическая необходимость, а не просто появление новых технологий.

2. Финансовая целесообразность. Объем финансирования новой информационной системы должен определяться соображениями финансовой выгоды.

3. Простота структуры. Новая информационная система должна иметь простую и гибкую структуру.

4. Быстрая отдача. Нужно выбирать решения, которые приносят конкретную пользу бизнесу практически с момента внедрения.

5. Постоянное совершенствование. Следует постоянно совершенствовать корпоративную информационную систему, добиваясь оптимальных значений производительности, надежности и удобства использования.

6. Органичное взаимодействие подразделений бизнеса и IT. IT-служба должна хорошо разбираться в бизнесе, а специалисты других подразделений — знать методы эффективного использования IT; внедрять новую информационную систему они должны совместно.

На основании сформулированных принципов аналитическое агентство McKinsey предложило для воплощения каждого из них следующие рекомендации:

1. Экономическая необходимость. Управляйте IT так же, как остальными бизнес-функциями — как одним из средств выполнения конкретной работы. Непосредственно свяжите IT с важными для бизнеса стратегиями, основными стоимостными факторами и повседневными деловыми процессами. Назначьте руководителей подразделений ответственными за новые приложения. Поручите IT-службе создание и поддержку эффективной производственной архитектуры. Не относитесь к информационной системе как к «черному ящику» — обязуйте технических специалистов применять деловую лексику.

2. Финансовая целесообразность. Подходите к решениям о новых крупных инвестициях в IT, как к остальным финансовым решениям. Свяжите инвестиции с реальными задачами совершенствования бизнеса. Используйте при принятии решений анализ затрат и преимуществ, который обеспечит упорядоченность и систематичность. Не применяйте в качестве единственного критерия при разработке проекта КИС снижение стоимости. Распространите принятые в бизнесе подходы на менее определенные, менее поддающиеся количественному учету и более важные стратегические решения. Выходите за рамки отдельных проектов, учитывая при разработке приложений и производственной архитектуры долговременные перспективы. Оценивайте текущие расходы на IT исходя из поставленных целей в области стоимости и обслуживания. Избегайте крупных единовременных затрат на аппаратно-программное обеспечение; стремитесь к постоянному обновлению.

3. Простота структуры. Устанавливайте стандарты архитектуры КИС и глубоко анализируйте плюсы и минусы использования иных стандартов. Упрощайте систему, сокращая число используемых технологий и платформ. Применяйте для приложений модульную архитектуру. Используйте кросс-платформные решения для повышения гибкости и простоты внедрения приложений. Консервативно подходите к выбору технологий. Условием выбора новейших технологий должна быть значительная бизнес-отдача. Учитывайте такие коммерческие аспекты, как отраслевые стандарты и вероятность получения в будущем технической поддержки. Подходите к конфигурированию баз данных и приложений стратегически, стараясь обеспечить успешно работающую оптимальную структуру.

4. Быстрая отдача. Осуществляйте постепенный переход к новым решениям, а не глобальную замену. Разработку новых систем разбивайте на этапы. Устанавливайте промежуточные цели (с интервалом, как правило, не больше шести месяцев), которые обеспечивают реальное продвижение в бизнесе. Используйте по возможности стандартное проверенное программное обеспечение; сведите его модификацию к минимуму. Сконцентрируйте усилия на тех 20% функций, которые отвечают за 80% деятельности компании, и быстро добейтесь их полной реализации. Если возможно, реализуйте действующий макет проекта. Постоянно сравнивайте развитие крупных проектов с эталонами и с запланированными результатами; при необходимости осуществляйте коррекцию. Регулярно проводите ревизию завершенных проектов и переоценку этапов разработки.

5. Постоянное совершенствование. Относитесь к управлению эксплуатацией КИС, как к управлению заводом: определите стандарты производительности и конкретные задачи улучшения управления стоимостью, качества обслуживания и времени отклика. Реорганизуйте работу информационных систем для получения наиболее экономичной модели. Централизуйте основные функции (такие как работа справочной службы, информационного центра и управление сетью). Стандартизируйте конфигурацию настольных компьютеров и ограничьте возможность ее изменения. Консолидируйте закупки в области информационных технологий. Строго контролируйте эффективность эксплуатации системы и передавайте обслуживание неэффективных функций сторонним организациям. Разработайте эталонные тесты, чтобы можно было ставить конкретные цели в области поддержки и стоимости эксплуатации системы.

6. Органичное взаимодействие подразделений бизнеса и IT. Правильно распределите обязанности. Генеральный директор должен активно участвовать в принятии решений в области IT, определяя верное направление. Руководитель IT-службы должен быть отнесен к бизнес-руководителям и входить в состав высшего руководства. Обеспечьте руководство со стороны представителей бизнес-подразделений и их осведомленность в области IT. Обучите специалистов по IT основам бизнеса. Выработайте совместную процедуру принятия обоснованных решений руководителями бизнес-подразделений и руководителем IT-службы.Стимулируйте изучение деловых возможностей. Требуйте представления различных точек зрения и всесторонних обсуждений при решении сложных вопросов. Создайте условия для высокопроизводительной работы IT-службы, включая материальное стимулирование для повышения производительности.

Ниже представлены варианты принятия верных и неверных решений при создании КИС с точки зрения принципов McKinsey.

Принцип	Верное решение	Неверное решение
Экономическая необходимость	Руководители предприятия принимают активное участие в выборе, внедрении и оценке преимуществ новыхIT-приложений.IT-службаруководит организацией эффективной производственной архитектуры для использования приложений.	IT-служба внедряет новые приложения практически без участия остальных сотрудников. Решения по развитию производственной архитектуры подменяются решениями по приобретению новых приложений.
Финансовая целесообразность	Запрашивается информация о реальных ситуациях и изучаются конкретные случаи. Оцениваются решения по развитию КИС с точки зрения бизнеса. Делается акцент на получение реальной отдачи.	Проекты выбираются без обоснования и утверждаются формально без тщательного изучения. IT рассматривается как «черный ящик». Основной акцент делается на сокращении затрат на IT.
Простота структуры	Централизованно устанавливаются стандарты. Осуществляется консервативный подход к выбору технологий. По возможности используется стандартное программное обеспечение.	Каждому пользователю позволяется выбирать свою технологию. Пробуется все без разбора. Значительно модифицируется стандартное программное обеспечение.
Быстрая отдача	При заказной разработке модифицируются только те 20% функций, которые отвечают за 80% деятельности. Проект постоянно сравнивается с контрольными отметками.	Все функции разрабатываются самостоятельно. Наблюдается спокойное отношение к существенному отставанию от плана.
Постоянное совершенствование	Вырабатываются количественные оценки для всех этапов деятельности. Каждый год проводится модернизация системы.	Используются ограниченные промышленные тесты. Довольствуются достигнутым.
Органичное взаимодействие подразделений бизнеса и IT	Генеральный директор привлекается к участию в проекте по развитию КИС. Руководитель IT-службы хорошо разбирается в основной деятельности организации. Сотрудники бизнес-подразделений хорошо разбираются в IT, а сотрудники IT-службы хорошо разбираются в бизнесе.	Ведение проектов по развитию КИС полностью передается в ведение технического персонала. Руководитель IT-службы погружен в технологические вопросы и не принимает участия в планировании основной деятельности. Сотрудникам бизнес-подразделений разрешено не участвовать в деятельности IT-службы, а сотрудникам IT-службы — не разбираться в бизнесе.

Результаты исследования, проведенного аналитическим агентством McKinsey, показали, что есть компании, получающие реальную пользу от применения IT. Отличительной чертой этих успешных компаний является не техническое превосходство, а оптимальная производственная архитектура и продуманный подход к организации информационных систем. Они управляют своими КИС примерно так же, как и другими важными функциями и процессами: обеспечивая административную поддержку на самом высоком уровне, прививая специалистам по информационным технологиям знание бизнес-терминологии и направляя усилия сотрудников IT-службы на достижение конкретных бизнес-целей.

Успех разработки, внедрения и совершенствования КИС во многом зависит от понимания того уровня зрелости, на котором находится предприятие.

Дата добавления: 2015-07-15