Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Мы подробно изучали развитие сотрудников в Фирме и выясняли в интервью с бывшими маккинзиевцами, какие программы такого рода действуют в их новых организациях. Из их ответов мы вывели два общих указания:

– Высоко устанавливайте планку ожиданий.

– Проводите регулярную и сбалансированную оценку.

Высоко устанавливайте планку ожиданий. В начале интервью с Джимом Беннеттом, который тогда возглавлял подразделение розничных банковских услуг в Key Corp., стремление к высокой эффективности работы стало главной темой:

Самым полезным из того, что я освоил в McKinsey, на моем новом месте стало умение устанавливать планку эффективности оченьочень высоко и побуждать организацию достигнуть ее. Например, мы с командой установили цель – снизить расходы на $100 млн. – и объявили о ней. Цель очень смелая, но мы активно к ней движемся; поразительно, каких высот можно достичь, если выкладываться по полной программе.

То, что применимо к организациям, верно и для отдельных людей. Высоко поставленная планка ожиданий приводит к высоким результатам, а низко поставленная – к низким. Развитие эквивалентно изменениям; многим трудно принять это. Ставя перед сотрудниками смелые цели, менеджеры помогают им преодолеть инертность, возникающую из-за страха перед изменениями. Цель, которая на первый взгляд кажется недостижимой, заставляет людей применить всю их изобретательность и энергию, раскрыть все таланты. Когда люди исследуют новые идеи и варианты, это раскрепощает их ум и приносит прибыль организации.

Проводите регулярную и сбалансированную оценку. Отзывы о работе человека – это палка о двух концах. С одной стороны, нас очень интересует, что окружающие о нас думают: это нужно и для самосовершенствования, и для повышения самооценки; с другой стороны, отзывы могут быть неприятными, когда они заставляют нас признавать свои слабости. Оценка работы – один из самых важных инструментов развития, и в этом отношении из опыта McKinsey можно извлечь полезные уроки.

Фирма ввела ряд формализованных инструментов развития, которые, возможно, подойдут вашей организации. Во-первых, каждому консультанту официально назначают наставника – лидера группы развития (Development Group Leader, DGL). Обычно этот человек работает на уровне партнера и следит за успехами подопечных, оценивая эффективность их работы и подробно обсуждая результаты с командой проекта.

Фирма также применяет специальный бланк оценки, который менеджер проекта или партнер заполняет для каждого консультанта по окончании проекта. Сюда входит сетка основных навыков (аналитических, межличностного общения, лидерства и т.д.) с конкретными ожиданиями относительно того, какими должны быть показатели консультанта каждого уровня. В некоторых представительствах McKinsey принята так называемая оценка «360 градусов», когда каждого консультанта оценивают все, кто с ним контактирует, включая подчиненных, коллег, руководителей и даже административный персонал. В McKinsey применяют и оценки эффективности команд, определяя, насколько хорошо сотрудники работают вместе. В McKinsey нет недостатка в отзывах; некоторые даже утверждают, что отзывов слишком много (об этом мы поговорим в конце этой части).

По словам бывших сотрудников McKinsey, перечисленные техники проявили себя как очень эффективные, и некоторым не хватает таких отзывов на новом месте работы. Рон О’Хэнли, занимающий сейчас должность президента Mellon Institutional Asset Management, старается создать такую же серьезную систему отзывов в своей организации:

В настоящих командах отзывы даются свободно, без помех. В традиционной корпоративной иерархии добиться этого очень трудно. Непредвзятые отзывы – особенно обо мне самом – стали в моей компании неотъемлемой частью рабочего процесса.

Барбара Гус – вице-президент и заместитель директора по маркетингу в компании Digitas – также применяет на этой новой позиции некоторые инструменты McKinsey:

Я с хорошими результатами применяла у нас инструменты, подобные оценке эффективности команд Фирмы. Другие организации, где я работала, обычно не подходили столь же тщательно к этому вопросу. Лидер группы развития в McKinsey играл большую роль в этой деятельности, а в других местах такого внимания часто не хватает. В McKinsey действительно возникало чувство, что у вас есть защитник.

Но такой путь подходит не всем. Некоторые считают, что McKinsey не всегда удается находить правильный баланс отзывов. С практической точки зрения у отзывов есть два аспекта: количество и тип (положительные или отрицательные). Вопрос количества сводится к тому, сколько отзывов будет достаточно. Если их будет слишком мало, то сотрудники будут пребывать в неведении относительно своих достоинств и недостатков; а если слишком много, то необходимость получить «нужную» оценку может отодвинуть рабочие обязанности на второй план.

Дата добавления: 2015-07-15