Читайте также:
|
Идея и возможности наращивания эффективности прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами привела к построению сетевых организаций. Традиционные иерархические и бюрократические формы организации и управления в многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современны предприятиям, а тем более к управленческим структурам более вью кого уровня, относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации.
Группа компаний «Звезды общепита» была создана в Москве в феврале 2002 г. на основе кооперации нескольких хозяйствующих субъектов, действовавших в одном сегменте рынка и занятых оснащением предприятий общественного питания технологическим оборудованием. новое партнерство было организовано на следующих принципах.
источником дохода;
Были четко определены три основных направления деятельности производство, оптовая торговля, инжиниринг.
Цель компании: выход в первую «десятку» выбранного сегмента рынка. Главным аргументом для потребительского выбора стало качество предлагаемых товаров и услуг. Решалось одновременно три типа задач:
1. Производство — выпуск продукции высокого качества (евростандарт). Средствами решения этой задачи стали: приобретение технологам производства аналогичного оборудования от одной из западных фирм; подбор высококвалифицированных инженерно-технических работников; использование высококачественного оборудования и материалов; создание собственной экспериментальной базы; изготовление технологического оборудования по размерам заказчика.
2. Оптовая торговля — эксклюзивные поставки оборудования. Эта задача решалась с помощью создания широкой дилерской сети, минимизации торговой наценки, обеспечения наличия оборудования на складе в больших количествах, квалифицированной сервисной службы, создания склада запасных частей, активной рекламной поддержки.
3. Инжиниринг — организация предприятий общепита любой сложности «под ключ». Именно эта задача была признана наиболее перспективной стратегической «зоной роста». При этом использовались следующие инструменты, включая возможности, приобретенные при решении предыдущих задач:
Отдельно стоит отметить последние два инструмента.
Проводится масштабная рекламная политика. Реклама группы компаний «Звезды общепита» размещается во всех основных профессиональных изданиях, выпускается ежегодный каталог, развивается интернет-проект (http://www.zvezdy.ru.). Большой акцент делается на проект «Пир» (питание и развлечение), включая ежегодную выставку, в рамках которой проходит чемпионат России по кулинарии. «Звезды общепита» стали генеральным техническим спонсором двух таких чемпионатов последних лет.
Налажено тесное и разнообразное сотрудничество с общественными организациями: Академией гостеприимства (Санкт-Петербург), Московской ассоциацией кулинаров, Гильдией маркетологов, с учебными заведениями, связанными с общественным питанием, включая Московский государственный университет сервиса и его филиалы в Волгограде и узбекском городе Янгиюль, Московский художественно-педагогический колледж технологии и дизайна.
Достижения в течение первых 12 месяцев со дня основания группы компаний оказались достаточно поучительны. Оборот группы увеличился почти в 10 раз, при росте штатного персонала всего в 4 раза. Открыт филиал в Санкт-Петербурге. Группа получила признание среди крупнейших фирм данного сегмента рынка, была достигнута рыночная цель попадания в «первую десятку» в выбранном сегменте рынка. Закуплено ультрасовременное зарубежное металлообрабатывающее оборудование, позволившее освоить выпуск серийной и вместе с тем индивидуализируемой продукции (стоечные, холодильные, морозильные шкафы, охлаждаемые столы, саладетты). Заслуживает внимания список клиентов инжиниринга, среди которых широкоизвестные сети общественного питания Hardrock Café McCafe, «Крошка-Картошка», «Шоколадница», закусочные сети автозаправочных станций British Petroleum.
Интересные результаты показала реализация портфельной стратегии группы компаний, динамика пропорций между тремя компонентами портфеля, в направлении аутсорсинга и развития конкурентных преимуществ виртуальных корпораций. Если при основании группы компаний в обороте доминировала продукция производства (около 55%), а инжиниринг практически отсутствовал, то уже через четыре месяца доли производства и оптовой торговли сократились до уровня 40% каждая, а;я инжиниринга составила 20%; менее чем через год, сразу же после успешного участия в специализированной выставке «Пир-2002», доля Производства в общем обороте уменьшилась до 32% (при абсолютном росте в 5 раз), доля оптовой торговля составила около 20%, а удельный вес инжиниринга вырос до 48%.
Те сообщества, которые основную ставку делают на традиционные факторы экономического развития (промышленное производство, индустриализация, дешевые сырье и рабочая сила) и не в полной мере учитывают современные факторы, рискуют оказаться в арьергарде общемирового прогресса. Те сообщества, которые учитывают современные тенденции экономического развития и, в частности, создают условия для развития высокоэффективных сетевых организаций, способствуют развитию нематериального производства - при прочих равных условиях могут оказаться в числе первых. Это относится не только к странам, но и к регионам и городам.
Чтобы выжить в условиях обостряющейся конкуренции, нужно все больше инновационных усилий, а сложившиеся организационно-управленческие формы для этого слишком жестки и инертны. Поэтому организации все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Возникают промежуточные (между командно-административными и современными стилями и культурой управления) организационные структуры, с помощью которых иерархический контроль заменяется рыночной логикой: возникают «центры прибыли», Идет работа по стимулированию «корпоративного предпринимательского духа». Особое внимание уделяется созданию сетевых и сетеобраз-ных структур - внутри организации, между организациями, между сотрудниками или подразделениями разных организаций.
Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой свободно связанную, гибкую, горизонтально организованную сеть принципиально равноправных, разных по выполняемым ролям и функциям, независимых партнеров.
Сеть — это устойчивая система связей между людьми и организациями. Любое предприятие в структурном отношении может быть как «пирамидой», так и «сетью». Сети встречаются в реальной жизни Чаще, чем можно предположить. Деловые связи предпринимателя - это сеть; большинство научных сообществ — тоже сети. Значительная часть добавленной стоимости в организациях создается именно за счет эффективного функционирования сети.
Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений, это, скорее, интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько обслуживанием. Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют контрактные отношения — передачу вспомогательных функций сторонним организациям, которые обеспечивают необходимую гибкость, повышают эффективность за счет узкой специализации и профессионализма, увеличивают собственный инновационный потенциал.
Сетевые формы взаимодействия существовали всегда. Французский исследователь Буржен еще в 1924 г. выделил четыре типа организации производства в Европе XV—XIX веков:
Появление сетевых организаций, широко использующих контракты, ознаменовало собой революцию в организации бизнеса, подобную той, которую совершила квантовая физика в описании современного мира. Известно, что в соответствии с базовыми представлениями современной квантовой физики любая элементарная частица - это и не частица, и не волна, а лишь вероятность отношений с другими частицами, которые так же, как и исходная частица, есть лишь пучок вероятностей. Таким образом, Вселенная — это паутина отношений взаимных вероятностей. То же можно сказать и об организационных структурах.
«Ньютоновское» объяснение оргструктур состоит в том, что организационные структуры есть застывшие, зафиксированные на определенное время отношения ответственности, полномочий и власти, институционально закрепленное разделение управленческого труда. «Квантовое» объяснение состоит в том, что современные оргструктуры — не застывшие, а связанные друг с другом и со всем остальным миром, взаимозависимые, быстро заменяемые, гибкие организации и сети, составляющие паутину сетей и динамичных отношений друг с другом.
В новых предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, часто не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам — идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственного производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.
В современном мире хорошо организованные сети и эффективные организации сетевого типа становятся критерием развитости общества в целом. Чем более развито общество, тем в большей мере в его рыночной инфраструктуре присутствуют высокоорганизованные сети и тем больше распространены организации, построенные по сетевому принципу.
Уникальной и весьма эффективной современной глобальной сетью такого рода является Интернет. Однако не стоит думать, что всякая современная сетевая структура виртуальна и, тем более, что это обязательно Интернет-структура. Главная идея и главное преимущество сетевых структур - партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия. Но, как правило, такие структуры выстраивают организации, занятые высокотехнологичным бизнесом, а наиболее успешные проекты таких структур чаще всего встречаются у компаний, профессионально занимающихся рыночными коммуникациями, информационным бизнесом, исследованиями, консультированием, биржевым, банковским делом. Приведем примеры.
Фирма ЕDS (Electronic Data Systems)- системный интегратор с годовым оборотом 7 млрд. долл. Данная фирма не производит ничего «материального». Более того, услуги, которые она предлагает своим заказчикам, имеют весьма нематериальный характер: ЕDS консультирует заказчиков по поводу соединения отдельных блоков информационных и управленческих систем. Она осуществляет консалтинг в сфере развития информационных систем и разрабатывает системы фирменного Управления, активно использующие современные телекоммуникационные и информационные технологии. В фирме работают 72 тыс. Человек, которые обслуживают более 7 тыс. клиентов. Производя информационные системы, ЕDS строит для клиентов стратегию, позволяющую создавать и эксплуатировать быстро меняющиеся рынки.
Работая в тесном сотрудничестве с клиентом, ЕDS формирует временные коллективы, существующие в течение 9—18 месяцев, в состав которых входят представители заказчика. Будучи конгломератом таких «команд», фирма ЕDS является ярким примером сетевой организации. Каждая команда, действуя самостоятельно, активно использует возможности всей фирмы. Связанные друг с другом проектные группы фирмы ЕDS составляют своеобразную сеть, в которой каждая группа может обратиться за помощью и консультациями к любой другой группе, а также к любому функциональному подразделению фирмы. Таким образом, создается своеобразный эффект рычага знаний.
Другой пример - из сферы биржевого дела. Крупнейшая финансовая компания Merill Linch представляет собой сеть более 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Имея результаты работы исследовательских центров компании, а также прямой доступ на мировые финансовые рынки, каждый финансовый брокер, работающий в филиале Merill Linch, обеспечивает весьма высокую индивидуальную конкурентоспособность.
Еще один пример успешного сетевого взаимодействия — организация Visa. Она вообще не существует как компания, хотя и осуществляет операции на сотни миллионов долларов в год. Это членская организация, союз банков и других финансовых учреждений. Каждая компания — член этой организации владеет только той частью Visa, которую создала сама, сформировав портфель держателей карточек. Не Visa владеет своими членами, а они владеют ею.
Но примеры подобного рода встречаются и в промышленности. Сетевой организацией является фирма АВВ (Acea Brown Bovery) -гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Ее годовой оборот — 32 млрд. долл.; 215 тыс. человек, занятых в 65 областях бизнеса, работают в 80 странах мира. АВВ состоит из 1300 независимых компаний, которые в свою очередь имеют в своем составе центры прибыли, общее число которых превышает 5000. Каждый центр прибыли ведет свой собственный баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и непосредственно обслуживает потребителей. Каждый центр прибыли управляется одним менеджером с тремя-четырьмя помощниками. Децентрализованная система управления АВВ характеризуется фантастическими показателями. Так, центральный офис в Цюрихе насчитывает лишь 150 человек. Также малочисленны и все другие управленческие подразделения. Тенденция минимизации численности управленческого персонала особенно ярко видна. При поглощении и слиянии АВВ с другими фирмами. Например, после того, как АВВ приобрела финскую фирму Stromberg, всего лишь за два года численность занятых в центральном офисе этой фирмы уменьшилось с 880 до 25 человек, т. е. в 35 раз. Число работающих в центральном офисе Brown Bovery после ее слияния с фирмой Асеа за один год сократилось с 4000 до 200 человек, т. е. в 20 раз.
Сила фирмы АВВ в ее сетевой организации. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, АВВ в полной мере использует преимущества «рычага» знаний, технологических ноу-хау и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры, доверия и обмена каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью и опытом в решении своих задач. Все центры прибыли по отношению друг к другу выступают как потенциальные стратегические партнеры. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 2,6 млрд. долл., что составляет 8% объема продаж, АВВ добивается максимального эффекта за счет соединения силы знаний, опыта и плотного потока нововведений в сетевой организации.
Другая крупная фирма —Fluor Daniel — организует и ведет строительство крупных промышленных объектов в 40 странах мира. Она не имеет собственных строительных подразделений, осуществляя лишь разработку и управление проектами. Будучи гигантской глобальной сетью, направляющей согласованное взаимодействие многих субподрядных организаций, фирма создает стоимость, сопоставимую со стоимостью тех строительных проектов, которыми она управляет.
Причины резкого распространения в современном мире сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью Дефицитности ресурса «знание» и (в том числе как следствие этого) ресурса «время», новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций. Переход от иерархических к современным сетевым (демократическим горизонтальным) организационным структурам управления знаменует превращение менеджера в играющего тренера и представителя проблемно ориентированных команд. Возникновение матричных организационных структур — первый шаг к формированию таких команд.
Надо иметь в виду: сетевая организация отличается не только особой, гетерархичной организационной структурой координационного характера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояльности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной стороны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно распадаются и заменяются на связи, имеющие характер субъектно-субъектных отношений.
Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т. е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений - правил игры, специфических тактических принципов и ожиданий от ролевых действий.
Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в ассоциациях делового сотрудничества, в структурах холдингового типа и т. п.7 Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические отношения.
Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы.
Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями помощника и тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это именно играющий тренер. Его контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала».
Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.
Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии. Контекст, необходимый для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам, создается знаниями.
Развитие сетевых организаций, постоянно увеличивающийся удельный вес нематериальных компонентов изменяют суть современного производства. Основным содержанием современного производства становится добровольное творческое участие персонала (и не только персонала, но и всех контрагентов) в процессе постоянного совершенствования сетевой совместной работы. Меняется не только производство, но и менеджмент. На место бюрократии, с присущими ей автократическим управлением, иерархией, жестким разделением функций и ответственности, приходит так называемая адхократия, характеризующаяся малыми командами, управлением на основе участия, постоянным обучением персонала, гибким разделением функций и ответственности.
Новые формы организации бизнеса, а также бурное развитие интеллектуального капитала ставят перед экономической практикой и теорией новые сложные вопросы. Контрактные отношения приобретают новое содержание: работники — это основной капитал организации знания и навыки — основные активы фирмы. Если они уходят, то уход и весь капитал. Отсюда — необходимость нового переосмысления и установления нового порядка взаимодействия собственников и работников. Что такое активы виртуальной организации? На этот и многие другие вопросы еще предстоит ответить.
Один из возможных ответов - это построение новой модели в терминах членства (аналогичного членству в клубе, где отсутствует принуждение и есть чувство причастности, приверженности и собственности). Тогда управление, менеджмент - это функция взаимодействия членов и инвесторов, каждый из которых обладает своими специфическими правами.
Сеть — это не только связи внутри фирмы, но и внешние связи со всеми контрагентами. В современных условиях не так уж важно продать свою продукцию сегодня и сейчас. Главное — выстроить сеть приверженных потребителей и продавать свой продукт во время всего его жизненного цикла. Эффективные сети позволяют приобретать постоянных клиентов, с которыми выстроены продуктивные отношения, а потребители имеют возможность самостоятельно участвовать в создании продукта или услуги, ориентированных на их потребности.
Поиск путей и механизмов преодоления кризисной ситуации в отечественной экономике неразрывно связан с необходимостью создания новых производственных структур, отличающихся достаточной жизнестойкостью, гибкостью и способностью обеспечить экономический и социальный рост в условиях перехода к рынку. Существовавшие ранее хозяйственные образования (производственные и научно-производственные объединения, межотраслевые научно-технические комплексы) оказались в большинстве своем малоэффективными в новых хозяйственных ситуациях. Прежде всего, они не смогли быстро реагировать и адаптивно приспосабливаться к динамичным потребностям рынка.
Новые условия требуют создания новых сетевых программно-целевых структур управления координационного типа, которые позволят предприятиям быстрее адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка. Важнейшей особенностью новой структуры управления должна стать ориентация предприятия на расширение горизонтальных связей, способствующих преодолению барьеров между подразделениями и являющихся необходимым условием для быстрого приспособления к изменениям внешней среды. Это требует относительной самостоятельности маркетинговых и сервисных служб, выделения производственных подразделений в самостоятельные единицы предпринимательского типа.
Современный воспроизводственный процесс расширяет свои традиционные рамки: он начинается с изучения потребностей рынка и включает в себя стадии фундаментальных и прикладных исследований, инвестирования, производства, сбыта и обслуживания, а также соответствующие стадии маркетинга, инновационной деятельности и обучения. В связи с этим расширяются границы инфраструктуры производства: она включает в себя инфраструктуру интеллектуальной деятельности, технологической реорганизации, маркетинга и организационного развития.
Некоторые российские предприятия, демонстрирующие высокие и устойчивые показатели, владеют весьма удачными методами организации производственного процесса. Одним из них является организация диверсифицированной корпорации со своеобразным «мозговым центром». Центр имеет специалистов-интеллектуалов, талантливых представителей разных наук и профессий: от ученых фундаментальных наук, конструкторов, технологов, организаторов производства, экономистов и т. д. до рядового механика-испытателя. Руководитель центра (он же президент корпорации) соединяет в одном лице ученого-генератора идей и организатора их воплощения в производство. «Мозговой центр» осуществляет стратегическое управление и обновление производства. Для решения отдельных задач образуются параллельные структуры, конкурирующие в идеях и методах их реализации. Юридически такой мозговой центр может быть оформлен в виде коммандитного товарищества, в рамках которого интеллектуальный вклад каждого оценивается в форме пакета акций.
Основные функции мозгового центра сводятся к следующему:
В рамках корпорации создается система обеспечения интеллектуальной деятельности соответствующей инфраструктурой. В состав этой системы входят: технико-технологическая база интеллектуального труда, система информационного обслуживания; социально-бытовое обеспечение; формы социального и экономического стимулирования; правовая защита интеллектуальной собственности.
Таким образом, современное предприятие изменяет свой облик и организационные формы. Применение сетевых форм организации производства позволяет обеспечить устойчивую восприимчивость производства к нововведениям, направленным на повышение эффективности производства, создание условий для реализации творческих способностей каждого работника.8
Идеи сетевых организационных структур получают все более широкое распространение в практике трансформации государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информационные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности — как централизованной, так и общественной.
Дата добавления: 2015-07-15; просмотров: 137 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Аутсорсинг | | | Оболочечные фирмы или системные интеграторы? |