Внутренняя среда организации

организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения, требующие внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Внутренняя среда организации

Рассмотрим основные характеристики этих ключевых переменных как частей целого, их роль в эффективном функционировании организации.

Уточним, внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Цели. Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой систему координирования, потому, что она дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Организация может иметь разнообразные цели. Особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются предпринимательством, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках ограничений по затратам и получаемой прибыли.

Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. А это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности являются скорее философией, чем следствием их организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Крупные организации имеют много целей.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства организации.

В подразделениях, также как и во всей организации, необходима выработка целей.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура. Организации имеют несколько уровней управления и состоят из подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин «функциональные области», которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение персонала.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

К структуре организации относятся такие основные концепции: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В современных организациях разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между персоналом. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Кто конкретно осуществляет разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможность ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работ между людьми; - сверху вниз, до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, доходя до уровня неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

Когда работа делится и по горизонтали, и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях, необходимость в координации становится крайне важной. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредотачиваться на обеспечении своих собственных интересов, а не интереса организации в целом.

Формулирование и сообщение работникам целей организации и каждого ее подразделения представляют лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного раздельного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Цели организации определяют ее структуру. Вместе с тем структура организации оказывает воздействие на ее цели.

Задачи. Направлением разделения труда в организации является также формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации делятся на такие категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией, финансами, государственными учреждениями и местными органами власти.

Технология. Это важная внутренняя переменная организации. Технология имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Чарльз Перроу рассматривает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомый продукт и услуги. Люис Дейвис предлагает сходное определение: «технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе системы, в продукт получаемый на выходе (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Технология как средство преобразования ресурсов, поступающих на входе, в продукт, получаемый на выходе системы

По словам Виланда и Ульриха, машины, оборудование и сырье можно рассматривать компонентами технологии, но наиболее значимым компонентом является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование.

В ходе развития менеджмента влияние внутренней переменной организации – технологии на управление в значительной мере определялось промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий.

В настоящее время окончательная пригодность технологии определяется потребителями продукции.

Люди. Внутри организации люди являются решающим факторам при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть выполнена без сотрудничества людей (персонала, работников, сотрудников организации).

Требуется всегда помнить, что организация, руководители, подчиненные представляют группы людей. Когда сокращаются работники на предприятии, принимает решение конкретный человек, а не абстрактное руководство. Если выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкурентных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Когда отдельные менеджеры, составляющие руководство организации, не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей организации посредством других людей – работников организации. Люди являются главным компонентом, составной частью в любой модели управления организациями, включая ситуационный подход.

В ситуационном подходе к управлению имеются следующие основные аспекты человеческой переменной:

· поведение отдельных людей;

· поведение людей в группах;

· характер поведения руководителя;

· функционирование менеджера в роли лидера;

· влияние лидера на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное управление человеческой переменной в организации представляет большую сложность. Это надо четко осознавать менеджерам.

Поведение человека, работающего в организации, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности (рис. 5.4) и внешней среды. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Отсюда число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Рассмотрим индивидуальные характеристики личности.

Рис. 5.4. Индивидуальные характеристики личности и их взаимосвязи

Способности. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности.

К ним относятся интеллектуальные (умственные) способности и некоторые физические данные. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью или приобретаются с опытом.

Организации пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, – это логическое средство повышения эффективности от специализации. Человек, отличающейся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на поведение человека могут влиять факторы, которые вынуждают его вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки способностей. Вот почему организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы.

Способности относятся к характеристикам, которые легче всего в отдельных случаях поддаются изменениям.

Потребности. Потребности есть внутреннее состояние физиологического или психологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле, безопасности), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены базисные потребности индивидов. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению

С точки зрения менеджмента организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания. Основываясь на опыте и оценке текущей ситуации люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют восприятие как интеллектуальное ожидание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходит. Не существует двух людей, которые могли бы воспринимать что-то одинаково. Различия в восприятии одного и того же стимула иногда необычайно сильны. Примером того, как восприятие искажает интеграцию действительных событий, являются фобии (навязчивые страхи). Так в обычном пауке или уже нет ничего опасного, но многие люди их очень боятся.

Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой воспринимается самим человеком. Так, если руководители хотят, чтобы работники стремились к достижению цели организации, они не могут ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководители также должны сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут этого и не поверят руководителям, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководителей является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.

Отношение. Еще один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дерил Бем определяет отношение как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды».

Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.

Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда.

Отношение является конкретным убеждением или чувством в приложении к тем или иным аспектам окружающей среды.

Ценности. Это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд», - это выражение отношения. «Работа собственными руками – это самая благородная форма работы», - это ценность.

Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом.

Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Их воспитывают в детях родители, им обучают в учебных заведениях, учит религия. То, что быть честным лучше, чем нечестным, втолковывается отцом и матерью, объясняется в школе.

В принципе организации и их руководители должны иметь ценности, существующие в культуре данного общества. Нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах – это образец поведения, точно отражающий социальные ценности общества.

Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются в ее миссии и политике. Руководители высшего звена, уверенные в желательности высших этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях, последовательно и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.

Следует четко представлять, что каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.

Как и более крупное общество, организация стремиться иметь свою собственную мораль, обычаи, запреты, налагаемые на какие-нибудь действия. В конечном итоге формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. Например, изменение отношения к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется верности предприятию. Руководители высшего звена могут понять и поддержать эти новые ценности или же могут стремиться сохранить традиционные ценностные стандарты.

Российским организациям в большинстве своем очень трудно приспосабливаться к ценностям современного общества.

Дата добавления: 2015-07-15