Миссия в виде девиза или лозунга.

1. Корпоративный девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник», отражающий интересы не только организации, но общества в целом, звучит так: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество»;

2. Лозунг компании «Макдональд», в котором отражена ее миссия: «Чистота, качество, сервис, быстрота»;

3. Лозунг немецкой железнодорожной компании «Дойче Бан»: «Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям».

Цели различают:

- по масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные;

- по актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные;

- по рангу: главные и второстепенные;

- по функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования;

- по подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.;

- по субъектам: личные и групповые;

- по осознанности: действительные и мнимые;

- по достижимости: реальные и фантастические;

- по иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

- по взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие;

- по объекту взаимодействия: внешние и внутренние;

- по временному фактору: стратегические и тактические.

Стратегические цели организации ставятся менеджерами высше­го уровня и касаются важнейших общих вопросов. Речь идет о реше­нии перспективных масштабных проблем в оказании услуг. В ходе достижения целей этого порядка, как правило, происходит качествен­ное изменение деятельности или образа организации. Так, стратеги­ческой целью туристической фирмы может быть переход в течение определенного времени с международного туризма на внутренний.

Тактические цели ставятся главным образом менеджерами сред­него уровня. В данном случае подразумевается программа конкретных действий, необходимых для достижения стратегических целей. При­мером тактической цели в рамках указанной стратегической может выступать приобретение и переоборудование в течение года двух мест­ных туристических баз.

Оперативные цели формулируются менеджерами среднего и ниж­него уровня и связаны с функционированием отдельных подразделе­ний организации. На этом этапе составляется программа работ, облег­чающих реализацию тактических целей. Например, достижению указанной выше тактической цели может способствовать следующая оперативная цель: провести в течение двух месяцев сравнительный ана­лиз местных туристических баз, выставленных на продажу. Оператив­ные цели, поставленные перед конкретными исполнителями, иногда называются операционными.

Успешное целеполагание возможно при соблюдении следующих принципов.

- реальность целей.

- правильное формулирование целей. Цели должны быть крат­кими, конкретными и привязанными ко времени. По возможности формулировка цели должна содержать количественные параметры.

- гибкость целей. При необходимости цели должны легко подда­ваться корректировке.

- совместимость целей. Цели организации не должны противо­речить друг другу, более того, достижение одной цели должно облег­чать реализацию остальных, способствовать оказанию услуг и разви­тию предприятия. Согласованность целей следует обеспечивать как по вертикали (т.е. между целями разных уровней), так и по горизонта­ли (т.е. между целями различных сфер деятельности организации).

- возможность контроля и поощрения действий по достижению целей. Это требование связано с необходимостью оценивать степень достижения целей по оказанию услуг и стимулировать соответству­ющую деятельность работников.

2.2 Сравнительная характеристика стратегического и текущего планирования

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации, фор­мировании системы целей и стратегии деятельности на рынках услуг.

Текущее планирование состоит из тактического и оперативного уровней. Основная задача тактического планирования — выбор средств для достижения намеченных общих целей фирмы. При этом определя­ется кадровая и общая финансовая политика, методы оказания основ­ных услуг, общая маркетинговая стратегия. Оперативное планирова­ние нацелено на разработку детализированных по годам, кварталам, месяцам и дням программ действий, необходимых для развития организации. В ходе подготовки оперативных планов принимаются реше­ния о том, как эксплуатировать операционную систему предприятия в зависимости от изменяющегося спроса на ее услуги, как с минималь­ными затратами обеспечивать процессы оказания услуг ресурсами, в каком количестве привлекать работников и т.п.

Стратегическое и текущее планирование различаются по многим признакам (Таблица 2.2.1).

Таблица 2.2.1- Сопоставление стратегического и текущего планирования

Признак	Стратегическое планирование	Текущее планирование
Уровень менеджмента	Преимущественно высший уровень	Все уровни
Основная ориентация	На проблемы	На период времени
Проблемы	Слабо структурированные, качественные	Хорошо структурированные, количественные
Неопределен­ность	Высокая	Низкая
Сущность планирования	Ориентация на инновации, стратегическая адаптация к внешней среде	Ориентация на интеграцию, координация внутренней среды
Целевой критерий	Создание потенциала успеха	Реализация потенциала успеха
Горизонт планирования	Акцентирование долгосрочного, частично средне- и кратко­срочного планирования	Акцент на кратко- и среднесроч­ное планирование
Единицы планирования	Стратегические хозяйственные единицы	Все функциональные области, подразделения и работники
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка
Исходная информация	Политика организации, внешняя среда	Стратегия организации, внутренняя среда

Классификация видов планирования услуг по периоду плани­рования

Долгосрочное планирование ориентируется на протяженный временной период от 1 года для текущих планов до 10 и более лет для стратегических.

Среднесрочное планирова­ние от нескольких месяцев для текущих планов до 3 — 5 лет для стратегических.

Краткосрочное планирование рассчитано на пери­од от нескольких дней до одного года.

2.3 Принципы, этапы и методы планирования в сфере сервиса

Для предприятий сферы услуг особенно важны следующие принципы планирования:

- научной обоснованности — использование современных инфор­мационных технологий, применение методов оптимального планиро­вания, экспериментирования, а также прогрессивных процедур и ме­тодов оказания услуг;

- комплексности — системная увязка всех разрабатываемых на предприятии планов;

- непрерывности — планирование рассматривается не как единич­ный акт, а как постоянный процесс, в котором в результате периоди­ческого продления планов долгосрочные расчеты по оказанию услуг сочетаются с краткосрочными планами;

- координации — согласование планов «по горизонтали», т.е. меж­ду подразделениями предприятия или различными видами оказывае­мых услуг;

- интеграции — согласование «по вертикали», т.е. взаимная обус­ловленность планов различных уровней;

- экономичности — эффект от использования плана предоста­вления услуги должен превышать затраты на составление этого плана;

- гибкости — способность планов к динамичной реакции на из­менение внутренних и внешних факторов, а также к сохранению необ­ходимых резервов;

- партисипативности — максимально возможное участие сотруд­ников организации в работе над планом, что приводит к повышению активности работников и росту производительности труда при реали­зации плана.

В процессе планирования выделяются три основ­ные этапа:

1) Постановка задачи. Выявляется и анализируется проблема, связанная с оказанием услуг, при этом определяются исходные пред­посылки и целевые значения планируемых параметров.

2) Разработка плана. Формируются возможные варианты реше­ний, после анализа выявленных альтернатив и их оценки (на основе сравнения прогнозируемых последствий с целевыми параметрами) де­лается выбор в пользу наилучшей альтернативы.

3) Реализация планового решения. Последнее доводится до испол­нителей в виде конкретных плановых заданий, нормативов, стандар­тов, показателей.

Все процессы планирования тесно связаны между собой и обра­зуют специфический плановый цикл.

В настоящее вре­мя сложилось несколько способов составления планов или методов планирования:

Нормативные методы планирования состоят в том, что в основу плановых заданий кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу конкретных услуг. Такие методы применяются в основном для услуг, качество и процесс оказания которых в значительной мере регулируется законодательством страны (регионов), или услуг, свя­занных с реализацией государственных функций (медицинские, обра­зовательные, почтовые, инкассаторские услуги, авиа- и железнодорож­ные перевозки и т.п.).

Опытные (адаптационные) методы планирования основываются на том, что плановые задания составляются без использования норм и нор­мативов, на основе учета результатов за предыдущие периоды или передо­вого опыта предприятий со сходной деятельностью. В сфере услуг такие методы применяются большинством организаций, чья деятельность не пред­полагает обязательного использования отраслевых нормативов. Адапта­ционные методы преобладают при планировании услуг по ремонту помещений, бытовой техники и автотранспорта, рекламных, инфор­мационных, консультационных, развлекательных и туристических услуг, частично используются в ресторанном и гостиничном бизнесе. По сравне­нию с нормативными эти методы позволяют составлять более гибкие пла­ны, точнее учитывать изменения во внутренней и внешней среде, дают руководителями организаций большую управленческую свободу при принятии решений. Однако адаптационные методы требуют повышен­ного внимания к учету и анализу фактических результатов за прошлые периоды, к выявлению причин их отклонения от запланированных, предполагают высокую квалификацию лиц, составляющих планы.

Дата добавления: 2015-07-15