Читайте также:
|
|
Полезная конференция, посвященная вопросам творческой организации, состоялась примерно десять лет тому назад в Чикагском университете. В разгар этой конференции состоялся следующий интересный обмен мнениями.
Питер Питерсон (в то время президент компании Bell & Howell). В промышленности постепенно формируется некий тип "стерильного" руководителя-профессионала, который не испытывает никаких эмоций в отношении продукта, выпускаемого его компанией, которому этот продукт просто не нравится. Такой руководитель ничего не создает — он, так сказать, руководит чем-то, причем делает это весьма искусственным способом. Я слышал, как Тед Бенсинджер рассказывал о боулинге и о том, что он лично сделал для его развития. Я могу сказать, что Тед Бенсинджер понимает толк в боулинге, как Огилви понимает толк в рекламе. Я задаю себе вопрос, достаточно ли внимания мы уделяем нашей эмоциональной заинтересованности в приготовлении великолепной пищи, в создании замечательной рекламы, в создании замечательного еще чего-то.
Дэвид Огилви (основатель компании Ogilvy and Mather). Это является полной противоположностью отчужденности.
Гэри Стайнер (сотрудник Чикагского университета и председатель конференции). Концепция, заключающаяся в том, что замечательный руководитель окажется самым эффективным лидером на кухне, является безупречной в творческом отношении, однако не ограничивается ли она лишь компаниями и организациями, обладающими каким-либо одним, четко очерченным профессиональным умением? А что вы скажете, например, о General Motors или Чикагском университете, в которых невозможно указать какое-то одно, четко очерченное профессиональное умение, в которых нет какого-то одного "измерения"?
Дэвид Огилви. Вы говорите о плохом учреждении, поскольку его диверсификация носит явно избыточный характер.
Гэри Стайнер. Можно ли сделать такое учреждение творческим, не сказав: "Давайте разделим его на ряд более мелких организаций"?
Дэвид Огилви. Так разделите его!
Питер Питерсон. Разделите компании 47.
В банковской отрасли происходит настоящая революция, причиной которой послужило дерегулирование. Одним из результатов этого процесса стало возникновение у банков потребности в предложении более специализированных услуг, таких, как управление корпоративной наличностью. Такие операции обычно выполнялись недифференцированным образом в специальном отделе банка, так называемом "бэк-офисе", работа в котором (выполнявшаяся, как правило, на достаточно низком профессиональном уровне) организовывалась по принципу потогонной системы. Барри Салливан, председатель совета директоров First Chicago, в своем недавнем обращении к Ассоциации американских банков, предложил один из вариантов решения этой проблемы "По сути, я говорю о разделении фабрики под названием "бэк-офис" на отдельные компании" 48. Том Вандерслайс, который недавно уволился из General Electric и занял пост председателя совета директоров компании GTE, так описывает основную свою цель в новой компании: "Я последовательный сторонник разделения этого бизнеса на несколько предприятий, которыми можно было бы реально управлять" 49. Один из аналитиков недавно указал на важную составляющую продолжающегося успеха компании 3M. "Когда подразделения достигают определенной величины, они делятся, подобно амебе, на более мелкие подразделения, реально поддающиеся управлению" 50. А другой сотрудник 3M добавляет к этому: "Есть только один приемлемый способ решения проблемы — разделиться. Нужно что-то делать с конкурентной динамикой и эффективностью. Жизнеспособность бизнеса поддерживается до тех пор, пока он относительно невелик".
Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — способствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в случае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч человек, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному человеку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возможность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека возможность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), величина которых соизмерима с масштабом отдельного человека. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Экономисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждением, однако опыт успешных компаний подтверждает его правильность.
Одним из важнейших показателей деятельности таких компаний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 миллионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя нередко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.
Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, заметьте, в производстве потребительских товаров, где крупномасштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson, совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается около 150 подразделений; в среднем на одно подразделение приходится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует примерно такую же стратегию. "В сущности, мы действуем как группа небольших компаний", - говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию 51. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и "пересечение" продуктовых линеек, а также создание торговыми представителями компании все новых и новых клиентских ниш. Сотрудники Digital и многих других успешных компаний постоянно жалуются на небольшую продолжительность выпуска продукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не мешает их компаниям получать хорошую прибыль.
Процесс удержания организации в разумных пределах может начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуникационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкурирует даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная причина успеха ROLM заключается в том, что она специализируется на решении проблем клиентов, которыми являются весьма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM, суть их формулы успеха заключается в том, что "мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже строим для них новые здания". Такой подход обеспечивает неуклонный рост компании.
Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выражении) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделениям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользоваться этой независимостью.
Что касается нас, то мы не особенно удивились таким показателям, характеризующим размеры компаний и их подразделений. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отношении является компания Emerson. Когда эту компанию назвали в журнале Dun's Review в числе наиболее эффективно управляемых компаний, была указана важная составляющая ее успеха: " Emerson воздерживается от строительства гигантских заводов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric. Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная численность, при которой руководство завода может поддерживать персональный контакт с отдельными работниками. "Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, чтобы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость" 52. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками".
В производстве одежды компания Blue Bell занимает второе место после Levi Strauss. Этот гигант, годовой объем продаж которого составляет 1,5 миллиарда долларов, обеспечивает свою высокую конкурентоспособность и рентабельность главным образом за счет использования совершенных технологий и низкозатратного производства. Главенствующая роль в стратегии Blue Bell принадлежит твердому соблюдению принципа небольших размеров. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн стремится к тому, чтобы численность работников производственных подразделений его компании не превышала 300 человек. Результатом такого подхода, по его словам, является следующее: "Руководство, которое быстро реагирует на любые проблемы… административный персонал, который обслуживает потребности рабочих". Далее он добавляет: "Мы стремимся поддерживать тесные контакты с нашими работниками. Мастера участков на наших заводах хорошо знают проблемы каждого своего работника, знакомы с семьями каждого из них". Он уверен, что прямым следствием небольших размеров производственных подразделений его компании является творческий подход, проявляемый работниками при исполнении своих обязанностей. "Кто знает работу лучше тех, кто непосредственно выполняет ее? — спрашивает он и добавляет: — В крупных подразделениях ко времени, когда будет получено разрешение на выполнение того или иного действия, человек, которому принадлежит инициатива этого действия, либо успевает вообще забыть об этой инициативе, либо не уверен, что она принадлежит именно ему". Кимси Манн резюмирует: "Нам нужны такие заводы, работники которых хотели бы, чтобы там работали их жены и дочери. Мы хотим, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за свою компанию". Кимси Манн уверен, что это возможно лишь в случае, если размеры производственных подразделений будут относительно невелики.
Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: "Как только численность работников на заводе приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось". Dana, со своими необычайно высокими показателями производительности, стремится не допустить, чтобы численность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение производительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors, направленной на повышение производительности труда, также является удержание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.
Не менее убедительны и свидетельства негативного характера. Бывший президент компании Consolidated Edison говорит: "За последнее десятилетие в отрасли энергосистем общего пользования наблюдается лихорадочная скупка отдельных энергогенерирующих предприятий, размеры которых, учитывая нынешнее состояние строительной и эксплуатационной технологии, не позволяют обеспечить их надежную эксплуатацию" 53. Эти слова получили подтверждение со стороны главного исполнительного директора компании Georgia Power на одном из наших брифингов. "Крупные предприятия — это, конечно, замечательно, — сказал он, — особенно когда они работают ". Все присутствующие засмеялись. Он продолжил свою мысль, указав, что его крупные предприятия приходилось закрывать довольно часто — настолько часто, что об их теоретических преимуществах перед малыми предприятиями впоследствии никто уже и не вспоминал.
Сотрудник Гарвардского университета Уик Скиннер, один из ведущих ученых, занимающихся проблемами производственных процессов, рассказывает типичный случай (освещавшийся в журнале Fortune). Этот случай наглядно демонстрирует причины высокой эффективности небольших предприятий.
Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell, в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных применений в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпускались измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вызвало ряд проблем. "Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей расхода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода горючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руководства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружечных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих коллег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев проблему издержек удалось успешно решить" 54.
Краткое теоретическое обоснование приводит британский исследователь Джон Чайлд, который проанализировал сотни исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба производства: "Экономические выгоды от организации крупномасштабного производства в целом существенно преувеличивались, особенно в период лихорадки слияний и рационализации производства, которая охватила Европу в 1960-е годы. Общее заключение, которое можно сделать на основе исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба промышленного производства, таково: несмотря на существование важных экономических "порогов" для небольшой организации, стремящейся повысить свой статус и перейти в категорию средних организаций, для крупных организаций подобных свидетельств имеется совсем немного" 55. Джон Чайлд продолжает свою мысль, указывая несколько причин такого явления: "Существует высокая корреляция между размерами заводов и интенсивностью "промышленного беспокойства", уровнем текучести кадров и прочими дорогостоящими проявлениями неудовлетворенности".
Вывод, который можно сделать на основе перечисленных выше фактов, можно определить как некий достаточно грубый ориентир. Создастся впечатление, что независимо от того, о какой именно отрасли идет речь, наличие более 500 работников под одной крышей порождает существенные и малопредсказуемые проблемы Гораздо более важным выводом — даже для компаний, ориентированных на сокращение издержек, - является то, что "малый" означает не только "более новаторский", но и более производительный".
Самое значимое свидетельство того, что "малый — значит замечательный", можно найти даже на еще более низком уровне - на уровне отдельной бригады, участка или кружка качества. В большинстве компании, не входящих в наш список, стратегическая бизнес-единица или какое-либо другое достаточно крупное объединение людей считается базовым строительным блоком соответствующей организации. Среди наших победителей бригада является критическим фактором, независимо от того, о чем именно идет речь — об обслуживании, инновациях или о производительности. Объяснение, которое предлагает один из руководителей Bank of America (он возглавляет значительную часть организации операций), можно считать достаточно типичным.
Создается впечатление, что история каждый раз повторяется. Мы всегда пытаемся делать именно так, "как надо". Мы всегда пытаемся оптимизировать. Мы стремимся к созданию идеальной гигантской системы. Я помню время, когда я был в Лондоне. Наконец-то я оказался достаточно далеко от центра событий и мог вдоволь поэкспериментировать. Давней проблемой, типичной дня банковской отрасли, является объединение сотрудников, которые занимаются операциями, системами и предоставлением кредитов. Мы выбрали небольшой участок обслуживания. Я полагал, нам представилась исключительная возможность поэкспериментировать. Мы могли сформировать небольшую группу, которая работала бы над этой проблемой. Именно так мы и поступили, и результаты оказались ошеломляющими. Просто невозможно перечислить все способы, с помощью которых мы преодолевали возникавшие перед нами преграды. Когда к работе приступала группа из десяти–двенадцати человек, они могли достаточно легко оценить вклад каждого из своих коллег. Наш операционист был настоящим бюрократом, подозревавшим каждого из своих коллег в нечестных намерениях. Однако вскоре для его товарищей (занимающихся системами и кредитом) стало очевидным, что этот парень — настоящий профессионал, досконально знающий свое дело. Он стал фактическим лидером в коллективе, несмотря на то, что он занимал самую низкую должность в группе. За какие-то три–четыре месяца они сформировали на удивление эффективную систему. Она обслуживала собственную, отдельную группу клиентов. Их работа приносила доход. Моральный климат в этом коллективе был необычайно здоровым. Мы с успехом использовали этот опыт во всем лондонском отделении нашего банка. Не перестаю удивляться, как многого можно добиться и насколько легко можно мотивировать людей, сформировав из них небольшие группы. Такой эксперимент, как правило, обходится недорого — нужно только попробовать.
Мы уже отмечали, что значительная доля успешных инноваций в бизнесе приходится на так называемые "кабинеты скунса", небольшие группы, производительность которых намного превосходит производительность крупных исследовательских лабораторий, в которых нередко работают сотни людей. Сейчас мы располагаем несколькими впечатляющими примерами эффективной деятельности "кабинетов скунса". В таких компаниях, как Bloomingdale's, 3M, Hewlett-Packard, Digital, все учреждение организовано как множество "кабинетов скунса", каждый из которых состоит примерно из десяти человек. Такая бригада является, по существу, базой повышения производительности. Руководство Texas Instruments настаивает, чтобы практически каждый сотрудник этой компании хотя бы раз в году участвовал в работе команд, созданных в рамках так называемой "Программы вовлечения людей" (People Involvement Program — PIP). PIP, или "бригада повышения производительности", - это, по сути, образ жизни в Texas Instruments.
Каковы же характеристики типичной команды в Texas Instruments? Обычно в ней работают не больше восьми–десяти челочек. В их число входят работники производственного участка, а также один–два "сторонних" инженера, которые участвуют в работе команды, как правило, на добровольных началах. Команда ставит перед собой ограниченную совокупность целей. Смысл создания команды заключается в том, чтобы решить вполне конкретную проблему, что даст ощутимую отдачу в обозримом будущем. На решение поставленной задачи отводится от трех до шести месяцев, и команда самостоятельно определяет свои цели. Марк Шеферд, председатель совета директоров Texas Instruments, говорит: "Команды сами ставят перед собой цели и сами измеряют способы продвижения к ним. Раз за разом члены команды ставят перед собой сложные, но, по их мнению, реалистичные цели. Нередко случается так, что по мере реализации программы команда приходит к выводу, что она не только сможет достичь поставленной перед собой цели, но и добиться чего-то большего. Следует отметить, что такое случается гораздо реже, если постановкой целей занимается не сама команда, а кто-то посторонний. Когда мы говорим о повышении эффективности работы людей, мы имеем в виду прежде всего предоставление людям таких возможностей, которые позволяют им раскрыть свой творческий потенциал" 56. Наконец, используется каждая благоприятная возможность, чтобы отметить достижения команд: до всех иерархических уровней регулярно доводятся достигнутые результаты (в компании имеются даже две–три группы, которые регулярно докладывают эти результаты совету директоров Texas Instruments).
Каждая из 9000 команд, функционирующих в Texas Instruments, ставит свои собственные цели. В 3M каждая команда, занимающаяся разработкой новых продуктов, укомплектовывается добровольцами, работающими по графику полного рабочего дня, возглавляет такую команду обычно чемпион. В Dana таким чемпионом является директор магазина, а в United Airlines — директор станции. Небольшой размер компании является главной причиной ответственности и заинтересованности людей в выполняемой ими работе. В аналитической модели "мягкий аргумент" подобного рода, разумеется, напрочь отсутствует, однако эмпирические свидетельства не вызывают ни малейших сомнений. Вот что, например, говорит по этому поводу Е. Ф. Шумахер. "Люди могут быть самими собой только в небольших группах, где деятельность каждого члена группы видна как на ладони" 57.
Дата добавления: 2015-07-15; просмотров: 88 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Доступность информации и сравнение | | | Философия |