|
Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 работников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах 11. В 1970-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие темпы роста: объемы ее продаж выросли с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов, а количество ее магазинов увеличилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха является Сэм Уолтон, или просто — мистер Сэм, как его обычно называют в компании. Секрет Сэма Уолтона предельно прост — он заботится о своих работниках. По сути, почти все руководители Wal-Mart, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: "Мы заботимся о наших людях".
С искусством работы с людьми Сэм Уолтон впервые познакомился в компании J. С. Penney. Как и в J. С. Penney, работников Wal-Mart принято называть "помощниками", а не служащими. Сэм Уолтон умеет выслушивать своих работников. "От руководителя Wal-Mart много не требуется: он должен прийти в магазин и послушать, что говорят помощники, — говорит Сэм Уолтон. — Очень важно, чтобы каждый человек чувствовал себя причастным к какому-то большому делу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвычайно интересные мысли!" Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно газете Wall Street Journal: "Однажды ночью пару недель тому назад мистер Уолтон долго не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной четыре дюжины жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распределительный центр своей компании и немного поболтал там с рабочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных платформах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распределительном центре не хватало двух душевых кабинок". Удивительна не сама по себе эта история — в конце концов, сотрудник практически любой небольшой компании может рассказать два–три подобных случая из собственного опыта. Самым удивительным в этой истории является то, что неподдельную заботу о своих подчиненных проявляет руководитель компании, годовой объем продаж которой составляет около 2 миллиардов долларов.
Мысль об огромной важности для компании ее рядовых сотрудников отражается практически во всех аспектах ее деятельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего времени руководители Wal-Mart проводят "в поле", т. е. в одиннадцати областях, которые обслуживает их компания. Чем они занимаются там? Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят разведку в магазинах своих основных конкурентов, компании Kmart, а также ведут задушевные беседы с собственными работниками. Каждый год, начиная с 1962 года, Уолтон лично посещает все свои магазины (а их у него, как вы, наверное, помните, 330).
Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются каждую субботу в 7:30. "Покупатель месяца" получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые получают право войти в "почетный список". Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart, скрупулезно оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руководству компании о том, какие магазины достойны включения в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: "Кто у нас самый лучший?" Все, конечно же, дружно отвечают: " Wal-Mart!"
Конечно же, не обходится без громких возгласов "ура" и прочих сценических приемов, рассчитанных на создание мелодраматического дешевого эффекта. Тем не менее, все проходит очень живо и весело. Как отмечает Wall Street Journal: "Самое большое удовольствие от всего этого, по-видимому, получает сам Уолтон. Не так давно он отправился на своем самолете в Маунт-Плезант, штат Техас, и после посадки попросил своего пилота-напарника встретить его на обратном пути примерно за сто миль по дороге от этого места. Затем он "тормознул" какой-то грузовик, принадлежащий его компании, и отправился на нем в конечный пункт своей поездки: "Просто захотелось немного поболтать с водителем — это так здорово!"
Тема получения удовольствия в бизнесе достаточно отчетливо выделяется в исследованиях многих преуспевающих компаний. Руководителям этих компаний нравится то, чем они занимаются, а многие из них — подлинные энтузиасты своего дела. Или, как сказал недавно Говард Хед в одной из своих речей: "Мне кажется, каждый человек должен ощущать личную, внутреннюю связь с делом, которым он занимается. Мне, например, нравится заниматься проектированием. Если бы я не получал от этого удовольствия, я ни за что не занимался бы этим".
Dana
Одной из наиболее впечатляющих историй успеха, касающихся людей и производительности, является история компании Dana Corporation, которую возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов долларов, выпускающую столь "неэкзотические" продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаждения и коробки передач, работая главным образом на малопривлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей. Если бы вы проанализировали деятельность этой корпорации с точки зрения ее стратегического позиционирования, то, несомненно, отнесли бы ее к числу неудачников. Тем не менее, в 1970-е годы эта несколько старомодная компания со Среднего Запада заняла второе место в списке Fortune 500 по совокупной величине прибыли на инвестиции. В начале 1970-х объем продаж в расчете на одного работника в Dana был примерно таким же, как в среднем по отрасли. К концу 1970-х — в отсутствие массивных капитальных затрат — объем продаж в расчете на одного работника в Dana утроился, тогда как соответствующий среднеотраслевой показатель даже не удвоился (в отраслевом сегменте Dana производительность практически не повысилась) — поистине феноменальный рост производительности для огромной компании, действующей в столь малопривлекательной отрасли. Кроме того, не следует забывать, что в Dana действуют мощные профсоюзы, причем большинство заводов этой корпорации находится под сильным влиянием профсоюза "Объединенные рабочие автомобильной и авиационной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения" (UAW). Впрочем, и течение того же десятилетия "коэффициент трудовых конфликтов" в Dana снизился до ничтожного уровня в сравнении с соответствующим средним показателем для UAW.
Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: "производительность посредством людей". Как указывалось выше, когда в 1973 году руководителем Dana стал Рене Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формулировка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу. Главные положения этой формулировки сводятся к следующему.
Ничто так не служит эффективному вовлечению людей в дела компании, повышению их доверия и энтузиазма, как личное общение. Очень важно, чтобы каждый работник был знаком со всеми показателями деятельности своей организации и мог открыто и откровенно обсуждать их.
Мы обязаны предоставить всем нашим сотрудникам возможность обучаться и повышать свою квалификацию.
Очень важно, чтобы в нашей компании строго соблюдались все нормы охраны труда и техники безопасности.
Мы должны создать программы стимулирования и мотивации наших работников. Эти программы должны базироваться на определенных идеях и исходных положениях. Основу этих программ должен составлять добросовестный и честный труд, предполагающий достойное вознаграждение.
Говорит Рене Макферсон: "Философия — прежде всего. Почти каждый из руководителей согласен с тем, что люди — главный актив любой компании. Тем не менее, почти никто из них не следует этому правилу на практике"
Рене Макферсон быстро сократил свой корпоративный персонал с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с одиннадцати до пяти. Директора его заводов — около девяноста человек — стали так называемыми "директорами магазинов". По примеру Delta и Disney они были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, "директорам магазинов" была предоставлена широкая свобода действий, что позволяло им эффективно выполнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Рене Макферсону высказать мысль, за которую он наверняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: "Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие "вожжи", создав дополнительные стимулы к формированию капитала и активизировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение, предоставьте возможность людям выполнять порученное им дело".
В Dana все действительно начиналось с философии, но затем многое определялось быстротой "диффузии идей". Вопросами повышения производительности труда обязан заниматься каждый сотрудник компании. Рене Макферсон предлагает подходящую отправную точку: "Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное символическое значение". Но никому не говорят, как это сделать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая ее рядовыми сотрудниками. Вот что говорит по этому поводу Макферсон.
До тех пор, пока мы не будем убеждены в том, что лучшим специалистом в любом конкретном деле чаще всего является человек, профессионально занимающийся этим делом, мы всегда будем ограничивать потенциал этого человека — как с точки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного, личного развития. Рассмотрим конкретную ситуацию на участке площадью 25 квадратных футов. Никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высокопроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, — никто, кроме них! 12
Он добавляет:
Мы не теряли зря время. Мы не разрабатывали многочисленные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли возможность каждому выполнять свою работу, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в организации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стоимость, а не те, кто занимается администрированием такой деятельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 квадратных футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить! 13
Забота о людях всегда была и остается в центре внимания Макферсона. В случайном разговоре или во время формальной презентации он всегда остается верным своему главному принципу — заботе о людях. Вот что сказал нам один из его бывших заместителей в компании Dana: "Я никогда не слышал от него ни одного высказывания, которое так или иначе не касалось бы сотрудников компании и в котором не проявлялась бы забота о них". Макферсон говорит: "Обратите внимание на годовые отчеты. За председателя совета директоров волноваться не надо — его фамилия всегда фигурирует в годовых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она написана без ошибок. Затем посмотрите, что в этих отчетах говорится о работниках — рядовых сотрудниках компании. Многие ли из них указаны там пофамильно?"
Подобно Hewlett-Packard, в компании Dana давно отказались от жесткого контроля за тем, как именно работники тратят каждую минуту своего рабочего времени. "Я помню, — говорит Макферсон, — многие руководители возмущались, когда было принято решение отказаться от такого контроля". "Разве мы сможем обойтись без звонков, возвещающих о начале и конце рабочего дня или о начале и конце обеденного перерыва? — спрашивали они. А я отвечал: "Каким образом вы руководите группой людей, скажем, из десяти человек? Если вы замечаете, что они регулярно опаздывают на работу, вы проводите с ними воспитательную беседу. Так зачем же вам нужны эти звонки, возвещающие о начале рабочего дня, если ваши подчиненные все равно опаздывают?" Он также подчеркивает, насколько важно для руководителя начать с позитивных предположений о поведении его подчиненных, рассказывая следующую историю: "Наши администраторы говорили мне: "Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабочего времени. Государственные органы требуют четкой фиксации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного им времени". "В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-то серьезные исключения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рассматривать в индивидуальном порядке", — ответил я.
Макферсон — горячий сторонник личного общения и обсуждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсуждения всех корпоративных результатов. (Мы наблюдали такой подход во многих преуспевающих компаниях. Они буквально одержимы идеей совместного использования информации как можно большим числом людей и предотвращения любых попыток ее засекречивания. Они готовы смириться с возможной незначительной потерей конкурентной информации, если эта информация может принести пользу собственным сотрудникам.) Макферсон даже подчеркивает важность личных контактов в внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, которые, по его собственным словам, "поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена". Один из таких призывов гласил: "Не бойся возразить своему начальнику", а другой: "Не бойся задавать глупые вопросы". Макферсон сокрушается в связи с нежеланием руководителей выслушивать своих подчиненных: "Для слайд-презентации мне нужна была фотография, на которой изображен рабочий, о чем-то говорящий своему мастеру. В нашем архиве было свыше четырнадцати тысяч фотографий из жизни завода, среди которых мне не удалось найти ни одной, на которой был бы изображен начальник, слушающий своего подчиненного".
От 40 до 50% своего времени Макферсон проводит на ногах, стремясь донести любую важную, по его мнению, информацию до своих работников. Он настоял на проведении так называемых "общегородских митингов", в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в Ридинге, штат Пенсильвания: "Я хотел выступить перед всеми работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжалось на протяжении трех лет. Наконец я не выдержал и сказал: "Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки готовой продукции". На собрание пришли около тысячи шестисот работников. За многие годы моих поездок по заводам компании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее, директора заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание, никогда не изъявляли такого желания… Посмотрите на эти фотографии, — добавляет он, протягивая стопку фотографий. — Они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них вы видите рабочих-станочников, задающих вопросы, — и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете, почему? Вовсе не потому, что у них нет вопросов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!"
Еще одной страстью Макферсона является обучение, непрерывное самосовершенствование. Предметом особой гордости Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в Университете Dana, занятия в котором максимально приближены к практике. В то же время их целью является формирование у людей определенной философии. Многие занятия проводятся высшими руководителями компании — корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Университете гамбургеров McDonald's). Согласно Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из девяти генеральных менеджеров подразделений.
В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря которому Dana получила столь широкую известность. К немалому нашему удивлению, оказалось, что Scanlon Profit Plan используется лишь в семи из сорока подразделений Dana. Макферсон говорит: "Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют использовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают".
Если работник Dana и испытывает на себе какое-то давление, так это давление со стороны его коллег — людей, занимающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление, как, впрочем, в большинстве других успешных компаний, охваченных нашим исследованием. Усилия Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая Адская неделя. Дважды в году примерно сто руководителей собираются на пять дней, чтобы обменяться опытом и рассказать друг другу о методах повышения производительности труда. Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку верит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности труда. Макферсон говорит: "Начальника обмануть не так уж трудно. Я сам не раз обманывал своих начальников. Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела". И, разумеется, во время Адской недели невозможно обойтись без свободного и открытого общения. "Мы проводим их через семь кругов ада", — добавляет Макферсон.
Философия Макферсона, касающаяся гарантий занятости работников, прошла серьезное испытание во время недавнего кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась избежать увольнений, на эту меру все же пришлось пойти. С другой стороны, даже столь непопулярные меры сопровождались широким общением с работниками компании. Каждому разъясняли, что происходит на самом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практических результатах этой разъяснительной кампании говорит сам Макферсон: "Наш план участия работников в прибылях компании охватывал в 1979 году примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили девять тысяч человек. Каков же коэффициент участия наших работников в прибылях компании в настоящее время — включая тех, кто был уволен? Все те же 80%". Кроме того, поистине впечатляющие результаты, продемонстрированные компанией в 1981 году, свидетельствуют о том, что Dana успешно преодолела кризисную ситуацию.
Философия Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. "Чтобы всегда быть в курсе событий, — подчеркивает Макферсон, — нужно регулярно посещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоянно расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу" 14. Сравните это высказывание со следующим мнением работника General Motors, которого недавно уволили после шестнадцати лет работы в подразделении Pontiac: "Я полагаю, меня уволили потому, что собираемые мною автомобили были не самого лучшего качества. Однако за все шестнадцать лет работы мне ни разу — ни разу! — не предложили высказаться по поводу того, что можно было бы сделать для повышения качества продукции" 15.
Дата добавления: 2015-07-15; просмотров: 98 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Hewlett-Packard | | | Delta Airlines |