Проблемы внедрения ССП в деятельность российских предприятий

Классическая трактовка бизнеса, как устройство только для зарабатывания денег претерпела серьезные изменения. Современный подход предлагает рассматривать бизнес как систему взаимоотношений между работниками, потребителями, акционерами и другими заинтересованными лицами. Классический подход стал все меньше соответствовать действительности, меньше удовлетворять постоянно растущие потребности общества, поскольку основывался в основном на финансовых показателях, не отражающих множество значимых факторов в деятельности предприятия. Нематериальные активы стали существенно влиять на стоимость бизнеса, такие как опыт и умения ключевых сотрудников, наличие передовых технологий и многие другие.

Еще одна немаловажная проблема, с которой столкнулись предприятия и которая не находила длительное время решения, состояла в сложности мониторинга долгосрочного развития компании, то есть в нехватке механизма контроля выполнения стратегического плана. Большинство топ-менеджеров стараются предвидеть развитие компании на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Однако отсутствует инструмент, позволяющий отслеживать выполнение поставленной стратегии, поэтому очень часто на предприятиях к стратегическим планам, на составление которых затрачено множество усилий, не уделяют должного внимания, относятся недостаточно серьезно.

Нортон и Каплан смогли разработать уникальную систему (систему сбалансированных показателей, далее просто ССП), которая предлагала решение обеих вышеперечисленных проблем и смогла очень быстро завоевать признание многих бизнес-сообществ. ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок перспектив. Финансовые показатели предприятия рассматриваются как одна из четырех важных групп, отдавая должное другим рыночным факторам: взаимоотношению с клиентами, внутренним бизнес-процессам и обучению и развитию персонала.

На передний план выходят сбалансированность и взаимосвязь показателей, а не отдельные их значения. Это позволяет оценивать эффективность развития предприятия и выявлять возможные резервы и отклонения. Теперь имеется возможность определить и оценить, как предприятие трудится над созданием стоимости для существующих и будущих клиентов.

Однако при всей кажущейся простоте, для внедрения ССП в практику предприятия требуется очень долгая и слаженная работа всего высшего менеджмента по определению и согласованию стратегии бизнеса и дальнейший ее перевод в плоскость конкретных и понятных для всех сотрудников целей и задач, возможных рисков и самое главное, взаимосвязей между важнейшими факторами. ССП предлагает только удобную форму, содержание которой остается за каждым предприятием самостоятельно.

В России существует немало предприятий с формализованной стратегией развития и многие собственники бизнеса и менеджеры считают, что миссия предприятия начинается и заканчивается зарабатыванием денег. Многие компании консервативны в своем видении построения бизнеса, и никто из них не готов тратить значительные силы и ресурсы на систему, отдача от которой, на первый взгляд, не так уж и очевидна. Однако, не смотря на то, что применение ССП в деятельности российских предприятий явление достаточно новое, как показывает практика, многие компании успешно внедряют и пользуются данной технологией. Главное адаптировать систему под российские рыночные условия, характеризующиеся высокими темпами роста. Многие предприятия, ориентированные на удачное будущее и продуктивное управление прибегают к применению ССП и используют ее не только как инструмент выживания в условиях жесткой конкуренции, но и как средство реализации выбранной стратегии и намеченных целей. Перспективные управленческие технологии, разработанные на западе, достаточно сложно эффективно применить в российских компаниях. На результативность адаптации управленческих технологий к российским условиям влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса, различия в корпоративной культуре, подходы к стратегическому управлению. Сказанное в полной мере можно отнести и к сбалансированной системе показателей. Следовательно, становится актуальный вопрос о проблемах, с которыми могут столкнуться отечественные предприятия, при внедрении ССП в свою практику. Рассмотрим некоторые, самые актуальные и широко распространенные проблемы в данной ситуации.

Одной из основных проблем для отечественных компаний, внедряющих ССП, является низкий уровень качества управленческой отчетности, необходимых для проведения управленческого анализа и принятия решений по каждой из четырех составляющих ССП. Информация, которой владеют предприятия, часто не соответствует действительности и носит противоречивый характер, поскольку для разных целей в разные структуры могут представляться различные данные. Использовать такую информацию при разработке стратегических целей бессмысленно. Этот факт подтверждают результаты исследования Маг Консалтинг, свидетельствующие о том, что для стратегической карты на уровне компании в российских предприятиях в среднем используется до 15 показателей, в некоторых крупных компаниях это число возрастает до 20. Данные значения ниже рекомендованных Нортоном и Капланом. Эта ситуация является следствием проблем российских компаний, возникающих при сборе полных и достоверных ССП данных из существующей отчетности. Данная проблема оказывает влияние и на сам процесс реализации стратегии с помощью ССП.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего и высшего звеньев также можно отнести к одной из проблем, характерной для большой части российских предприятий. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и применению критериев эффективности.

Западная методика во многих случаях требуют значительной доработки для успешного применения в российских условиях. Использование стандартной схемы ССП, включающей четыре группы перспектив (финансовые, работы с клиентами, уровня организации и компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних связях. Необходимо разумно использовать эти методики. Эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого. Например, Мицкевич А. выделяет в своих работах следующие перспективы для российской среды:

· «Русская тройка» (финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);

· Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);

· Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики).

Также в ССП отсутствует оценка рисков и неопределенности при разработке долгосрочных показателей. Оценка изменения финансовых показателей во времени отсутствует. Авторы ССП Нортон и Каплан лишь поверхностно затрагивают данную проблему, ограничиваясь лишь общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.

Очень сложно внедрить ССП на предприятии, не имеющем четкой организационной структуры, с неадекватной корпоративной культурой, где отсутствует уважение руководства к своим сотрудникам, сотрудников к инициативам руководства, высока текучесть кадров и лояльность потребителей к предприятию невысока. Также ССП работают не в полную силу в компаниях, где не все сотрудники поняли и приняли к действию разработанную стратегию. Каждый сотрудник должен четко понимать свои обязанности и свою роль на предприятии и цели каждого работника должны соответствовать общим целям предприятия. Из-за того, что система вознаграждений пока не привязана к результатам выполнения сбалансированной системы, то у сотрудников пока отсутствует и мотивация, и материальная ответственность (в виде лишения премий и бонусов) за недостриженные поставленных результатов.

Топ-менеджеры предприятия должны руководить процессом внедрения ССП и отчетливо понимать какие именно показатели должны быть в нее включены. Разработка ССП является прерогативой высшего менеджмента и для того чтобы быть эффективной, ССП должна отражать общую стратегическую концепцию предприятия. Если топ-менеджеры не руководят процессом внедрения ССП, они вряд ли смогут использовать ее как важнейший элемент управления. Они будут продолжать анализировать краткосрочные результаты и факторы достижения оперативных целей, игнорируя при этом основную идею ССП - долгосрочную перспективу. Простой подгон показателей существующих процессов, несомненно, приведет к частным улучшениям, но не к кардинальному прорыву в деятельности компании. ССП нельзя составлять простым копированием наилучших показателей лидирующих компаний. ССП является воплощением стратегии, направленной на получение положительных результатов, поэтому показатели, выбранные одним успешным предприятием, вовсе не годятся для других, которые используют различные технологии и действуют в различных конкурентных средах.

Некоторые предприятия слишком много времени уделяют созданию ССП. Если компаниям не доступна какая-либо информация о важных показателях, то для ее получения они стараются установить специальные информационные системы. Такой подход приводит к большим остановкам при внедрении ССП и потере темпа энтузиазма. ССП динамичная, постоянно изменяющаяся система, которую периодически подвергают оценке, пересмотру и корректировке в соответствии с новыми технологическими и конкурентными условиями. Затягивая внедрение системы, предприятие теряет возможность получать необходимую информацию на основе обратной связи, а также использовать ССП как ядро системы управления. В процессе проверки работоспособности ССП при выявлении слишком больших, экономически невыгодных затрат на сбор информации для оценки конкретных показателей или показателей, время сбора которых слишком велико, от этих показателей приходится отказываться.

В ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня. Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания.

Внедрение ССП на малых и средних предприятиях, обладающих узкой специализацией, выглядит малоэффективной. Малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические цели соответственно могут сильно меняться в зависимости от условий внешней среды.

Заключение

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

На практике российские предприятия сталкиваются с вполне конкретными проблемами и трудностями внедрения ССП в своей деятельности, несмотря на все большую привлекательность и популярность среди отечественных компаний. ССП требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях. Тем не менее ССП по сравнению с другими концепциями уже доказала свою эффективность не только на западе, но и в России. Внедрение и последующее применение ССП является весьма перспективным шагом, позволяющим повысить успешность деятельности предприятия и дать положительные экономические результаты. Топ-менеджмент, при принятии решения о внедрении ССП, должен основательно подготовить предприятие к внедрению этой управленческой технологии с тем, чтобы заранее обнаружить проблемные зоны и разработать систему мер по их устранению.

Дата добавления: 2015-07-15