Определение степени центральности системы

Для характеристики степени централизации систем используется показатель центральности структурного элемента.

Он характеризует степень удаленности i -го элемента от других элементов структуры. Чем меньше удален i -й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него.

.

Степень центральности в структуре в целом была охарактеризована индексом центральности:

Значение степени центральности находится в диапазоне 0≤δ≤1, при этом для структуры с равномерным распределением связей δ стремится к нулю, для структур, имеющих максимальную степень централизации, δ стремится к единице.

Решение данной проблемы может быть осуществлено за счет разгрузки центрального элемента (директор) и создания эффективной системы делегирования полномочий. Это позволит снизить прямую зависимость всех аспектов деятельности от одного элемента структуры и повысит скорость, качество и эффективность процесса принятия решений.

Снижение негативного эффекта высокой степени центральности системы, следует также повысить качество вертикальных коммуникаций в рамках организации. То есть необходимо создать условия и возможности для более тесного взаимодействия руководства и подчиненных (политика «открытых дверей», совещания, неформальное общение и т.п.).

1. Норма управляемости.

Установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления. [1]

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных.

Классическая норма управляемости составляет 7 + 2. Именно этим количеством людей возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки.

Опережающее возрастание количества контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируют данные таблицы 1.1[2].

Французский исследователь В. Грайкунас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 – второго типа (к отношениям первого типа относятся прямые двусторонние – отношения между руководителем и конкретным подчиненным, второго типа – прямые множественные – отношения руководителя с двумя или более подчиненными, третьего типа – комбинация тех и других – это отношения между подчиненными).

Таблица 1.1

Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов,

с которыми имеет дело руководитель

Тип контактов		Число подчиненных
Первый
Второй
Третий

Также В.Грайкунас сформулировал принцип, согласно которому, максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле

f = a + b + c = n * ((2n / 2) + n - 1),

где n - число подчиненных; а - число прямых отношений; b - число перекрещивающихся отношений; с - число групповых отношений; f- общее число возможных отношений[3].

Профессор Нижегородского государственного университета Л.А. Горшкова[4] предлагает определение норматива подчиненности с помощью методики анализа параметра охвата контролем, основанной на сочетании методов балльного, контрольных вопросов и сравнения (см. табл. 1.2).

На основе данных таблицы 1.2, необходимо выполнить следующие действия:

- идентификация для изучаемого объекта значений по каждому фактору;

- построение кривой идентификации факторов;

- подсчет суммы баллов, называемой индексом руководства, для анализируемого объекта;

- формулировка рекомендаций по изменению числа лиц, подчиненных конкретному руководителю.

Нормативное число лиц, подчиненных одному руководителю, отражено в табл. 1.3

Таблица 1.2

Методика анализа параметра охвата контролем Л. Горшковой

Факторы охвата	Сходство функций
Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренне различные	Совершенно различные
Географическая близость подчиненных	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания одного предприятия	Различное местоположение, одна географическая местность 4	Различные географические местности
Сложность функции	Простые	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные	Высокосложные
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющееся руководство	Тесное постоянное руководство
Координация	Минимум отношений с другими	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами 4	Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые	Существенные тесные взаимоотношения	Обширные неповторяющиеся взаимоотношения
Планирование	Минимум простора и сложности	Ограниченные простор и сложность	Умеренный простор и сложность	Требуются значительные усилия, направляемые только широкой политикой	Требуются обширные усилия, политика не определена

Таблица 1.3

Нормативное число лиц, подчиненных одному руководителю, по методике Л.Горшковой

Сумма баллов	Стандартный охват, чел.
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

На деле, даже если в компании принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление[5].

Ясно одно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных[6].

2. Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений.

Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации. Если основной бизнес-процесс разделен между несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями.

3. За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность.

Из нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций или их «провисание». Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: «А я думал, это его работа». Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена в структуре. Тогда эта работа не делается и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько в организации представлены те или иные функции, можно даже говорить о ее развитии.

4. Четкое закрепление - кто и кому подчиняется и по каким вопросам.

Бывает, что сотрудники сами решают, кому они будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура прописана недостаточно четко или полно, или вообще не закреплена и вопросы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.

[1] www.axima-consult.ru www.axima-consult.ru Скриптунова Е.А. Принципы оптимизации организационных структур

[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.:, Экономист, 2004

[3]

[4] Горшкова Л.А. Диагностика и выбор организационной структуры хозяйствующего субъекта// Экономический анализ: теория и практика.2007. № 10

[5] www.ecsocman.edu.ru/ Общий менеджмент: курс лекций А.Н.Дятлов, М.В.Плотников, 2004

[6] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2005

Дата добавления: 2015-07-15