Стратегические и тактические задачи контроллинга.

Взаимосвязь функции контроля с функцией планирования.

69. Организационные структуры управления, сформированные по принципу конгломерата.

Такая структура не является постоянной и упорядоченной В этом случае организация приобретает форму, которая наилучшим образом решает конкретную ситуацию Так, в одном отделении предприятия может использоваться продук ктов структура управления, во втором - функциональная структура, в третьем - матричная тощщо. Руководство высшего звена отвечает за стратегическое планирование, выработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами Они почти полностью автономны относительно оперативных решений, но подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов Ожидается, что они дос гнут запланированных показателей прибыльности и удерживать расходы в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена Порядок выполнения этих обязанностей рассматривает руководство отв овиднои экономической единицы Руководство конгломерата дает возможность руководству каждого предприятия, входящего в его состав, выбирать структуру управления, которая ему больше подходитьодить.

Такая структура управления чрезвычайно популярна среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство устаревшей продукции (таб около 399).

Преимущества и недостатки конгломератных организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1 Высокий уровень децентрализации власти 2 Возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих в конгломерате связей 3 Минимальная организационно-экономическая зависимость между предприятиями, входящими в состав конгломерата.	1 Невозможность соблюдения общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы 2 Уменьшение эффективности деятельности конгломерата через структурную обособленность подразделений.

Эффективное функционирование организационных структур управления предприятиями возможно лишь благодаря применению методологических основ, которыми являются система правил (принципов) формирование организационных х структур управления, о которых и пойдет речь в следующем параграф.

70. Качества менеджера необходимые для эффективного руководства.

Итак, искусство директора по персоналу управлять собственной жизнедеятельностью складывается из следующих качеств:

1. Формулирование жизненных целей, включающее: способность познать самого себя, то есть трезво оценивать свои сильные и слабые стороны; умение формулировать свои жизненные цели; умение принимать решения, которое заключается в правильном установлении приоритетов; умение планировать свою карьеру.
2. Личная организованность - способность жить и работать в системе. Включает - умение ценить и эффективно использовать время. (То есть использовать его на решение приоритетных проблем, а также избегать людей, отнимающих у вас время.) Умение выбрать приоритетную проблему, а также умение все делать по порядку. Следует регулярно учитывать и анализировать затраты своего времени.
3. Самодисциплина. Включает обязательность и умение держать слово, пунктуальность и точность исполнения, собранность (не браться за новое дело, пока не закончено предыдущее), чувство ответственности.
4. Знание техники личной работы. Умение организовать рабочее место, пользоваться организационной и вычислительной техникой, работать с информацией, составлять документы, говорить по телефону, выслушать собеседника, планировать свои дела. Мнение, что большая часть этих умений должна быть прерогативой секретаря, не верно. Секретарь только помощник руководителя и эти умения дают возможность руководителю наилучшим образом использовать труд помощников. У руководителя обязательно должен быть собственный ежедневник(электронный или бумажный значения не имеет), заполнение его помогает анализировать, планировать и рационализировать свою деятельность.
5. умение работать с людьми. Подразумевает: искусство убеждения, публичных выступлений, знание правил ведения деловых переговоров, умение координировать совместную работу, умение делегировать полномочия. Последнее очень важно, руководитель не должен подменять собой подчиненных, насколько бы хорошо он не знал работу подчиненного.
6. Здоровый образ жизни.
7. Способность управлять своей волей, воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность. Умение заинтересовать и мотивировать себя. Для усиления эффективности работы менеджер должен понимать и сознательно усиливать мотивы. От того, как руководитель психологически настроен на работу, зачастую зависит и весь успех дела.

Для того, чтоб соответствовать всем этим критериям необходимо периодически контролировать процессы своей деятельности и ее результаты.

Контроль процессов - это контроль над ходом выполнения собственных дел.

Контроль времени - постоянный процесс контроля использования собственного времени.

Контроль результатов - сравнение фактических результатов с запланированными.

Желательна ежедневная письменная фиксация результатов контроля.

Важным фактором в успешной деятельности является также формирование собственного имиджа и создания условий для его поддержания. Самоконтроль своей жизнедеятельности поможет Вам постоянно совершенствовать не только Вашу деятельность, но и личную жизнь, правильно и умело принимать решения в различных ситуациях.

71. Организационная функция менеджмента.

72.Факторы, определяющие выбор организационной структуры фирмы.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис.):

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

· географическое размещение организации;

· технология;

· отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

· динамизм внешней среды;

· стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

73. Средний и низовой уровни управления: структура, цели, задачи.

Деятельность менеджеров высшего уровняхарактеризуется:

- масштабностью и сложностью;

- приоритетом стратегической и перспективной деятельности;

- наиболее тесными связями с внешней средой;

- разнообразием принимаемых решений;

- напряжённым темпом работы.

Менеджеры среднего уровня:

-представляют интересы возглавляемого объекта в органах управления организацией;

- вносят предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта и организации в целом, по улучшению условий труда;

- принимают участие в выработке стратегии организации.

Менеджеры низового уровня:

- представляют интересы непосредственных работников (исполнителей, производственного персонала) перед вышестоящими руководителями;

- вносят предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, условий труда подчинённых. Предложения могут касаться и деятельности организации в целом.

74. Основные направления деятельности административно-управленческого аппарата.

75. Вертикальное и горизонтальное разделения труда в организации.

Поскольку работа в организации раздел на составные части, возникает необходимость координации труда групп людей внутри самих групп, чтоб их деятельность была успешной. На 1 план выступает обособление функции управления, суть которой в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Интеллект и волевой момент Наиболее сложен тот вид трудовой деятельности, который связан с практической реализацией упр решений – это обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести эти работы в опр систему целесообразно определить функции, которые классифицируются по объектам и направлению управленческого воздействия, по этапам выполнения трудовых процессов.

Направления вертикального разделения труда

- общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных перспективных направлений и деятельности организации.

- технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

- экономическое руководство – стратегическое и техническое планирование экономической деятельности организации, организация маркетинга, стимулирования труда.

- оперативное управление – сопоставление и доведение до конкретного исполнителей структурных подразделений организации оперативного планирования, расстановок исполнителей и рабочим местам, их инструктаж, организация систем контроля за ходом производственного процесса.

- управление персоналом – подбор, расстановка и развитие человеческого капитала организации

Горизонтальное разделение труда - качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Горизонтальное разделение труда - расчленение общего процесса на части, обособление видов трудовой деятельности. Труд по горизонтали разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку. Разделение труда по функциям - рассматривается определенный объем работ по функциям менеджмента. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией. Квалификационное разделение труда основывается на том, что определение видов трудовой деятельности исходит из сложности работ и квалификации работников. Не должен нарушаться принцип, согласно которому работники разных квалификаций не должны выполнять работу друг друга т.к. это ведет к расточительству. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей..

Мировая и отечественная практика доказывает, что для гибкого управления компании – крупной вертикально интегрированной организации – необходимо развитие горизонтальных систем управ- с уменьшением иерархичности, сокращением промежуточных звеньев и упрощения процесса принятия решений. Учитываются:

1.Развитие горизонтального управления предусматривает децентрализацию центров принятия реш на более низкие уровни иерарх. структуры управления;

2. Децентрализация увеличивает расходы на дублир звенья, но возрастающая эффективность оперативного управления превосходит потери

3. Повышение ответственности руководителей нижнего уровня требует повышения их квалификации

4. Эф. Направл-е развития горизонтального Управления - создание многофункциональных групп управляющих и специалистов для руководства сложными проектами

5. Условием развития горизонтальных структур управления является реализация проектов перестройки бизнес-планов смирок. Использованием инф. Коммуникац. Технологий

76. Линейные и функциональные организационные структуры-управления: достоинства и недостатки.

Дата добавления: 2015-07-14