Организация и процесс бюджетирования на предприятии. Основные виды бюджетов

Бюджет – количественный план в денежном выражении, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели (смета).

Бюджет – календарный план доходов и расходов, сформулированный в стоимостных и колич величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Бюджет - план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдпериодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) фин состояния предприятия, корректирующих управленческих решений.

Бюджетирование – процесс составления генерального бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (операционных и финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность фирмы в предстоящем периоде в контексте достижения поставленных фин целей.

Бюджет компании (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов. Он описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в прогнозном (планируемом) периоде.

Бюджет компании включает два блока: систему операционных бюджетов и фин бюджетов (схема).

С помощью бюджетирования предприятие может эффективно решать следующие задачи:

1. Прогнозировать и моделировать фин-экон ситуации с целью оценки необх ресурсов для реализации стратегических проектов (выход на новые рынки, производство новой продукции) и достижения планируемых результатов развития компании.

2. Разработать планы работ соизмеримые с возможностями (произв,фин) компании.

3. Координировать различные виды деятельности и отдельных подразделений.

4. Выделение ответственных лиц (ЦФО – центров фин ответственности) за выполнение плановых показателей.

4. Установка целевых показателей для менеджеров среднего и высшего звена и привязка мотивационной программы к выполнению ключевых показателей (стимулир-е).

5. Осуществлять контроль за деятельностью предприятия и принятием управленческих решений.

Система бюджетов используется менеджерами как средство для управления деятельностью предприятия, контроля за реальным состоянием дел и сравнения его с целями и задачами, сформулированными в плане.

Организация процесса бюджетирования

Ведение на постоянной основе процесса бюджетирования невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление бюджетов (опер, фин, сводного) требует наличия подразделений с соотв функциями.

На небольших предприятиях проект сводного бюджета обычно составляется бухгалтерией и утверждается генеральным директором, на средних и крупных – утверждается правлением.

В организационной структуре процесса бюджетирования выделяют субъекты планирования и объекты планирования:

• субъекты планирования — подразделения, разрабатывающие сводный бюджет: аппарат управления организацией (планово-экон, финансово-эк службы, отдел труда и зарплаты, управление сбыта и др.);

• объекты планирования — подразделения, которым составляется сводный бюджет и кот ответственны за его выполнение (произв цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.)

Различают три формы организации процесса бюджетирования:

a) «сверху вниз» (break-down): работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели продвигаются на более низкие уровни структуры предприятия, детализируются и включаются в планы подразделений;

b) «снизу вверх»: планы формируются исполнителями и утверждаются руководством. Интересы подразделений лучше учитываются, но эффективность схемы зависит от компетенции исполнителей. Часто бюджеты получаются не согласованные между собой и с целями предприятия;

c) «цели вниз, планы вверх», когда руководство формирует цели и главные задачи (генеральные бюджетные директивы), стимулирует выдвижение и разработку предложений, направленных на достижение поставленных целей, привлекает к разработке планов всех основных участников их последующего выполнения. Такая форма позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал исполнителей и создает стимулы для успешного выполнения планов.

1) Подготовка процесса бюджетирования

Под подготовкой процесса бюджетирования понимается создание:

• организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования;

• нормативных документов, регламентирующих процесс Б. (сроки, разделение ответственности, правила и рекомендации составления бюджетов, стандартизация форм и т.д.);

• комитета по бюджету — обычно это составленная из руководителей среднего звена консультативная группа. Комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и фин планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

2) Собственно формирование бюджетов

Сводный годовой, квартальные и месячные бюджеты предприятия формируются экономической службой. В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат.

В разработке бюджетов должны участвовать руководители подразделений, т.к. они непосредственно вовлечены в деятельность своих подразделений и знают ее досконально.

Например: менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и цены реализации, прибыль, затраты (зарплату, на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы и т.д.). Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство и затраты на единицу продукции. Менеджер по кадрам рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как по количеству человек, так и по расходам на оплату труда.

Расчет каждого бюджета компании производится в опр форматах. Все бюджеты компании составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении бюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные. Сметы составляются на год в целом с поквартальной (помесячной) разбивкой.

Есть два подхода к расчетам смет:

• разработка сметы с.нуля. (применяется в случаях, когда проектируется новое предприятие или когда предприятие меняет профиль работы);

• планирование от достигнутого (применяется, если профиль работы предприятия не меняется).

3) Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета

Система внутреннего контроля исполнения бюджета — логическая структура формальных и неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:

• текущее принятие управленческих решений на различных уровнях исходя из установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;

• поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планир-ия) информации о ходе выполнения бюджетного задания;

• анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деят-ти.

Т.е. мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

– самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания;

– управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей бюджета.

Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству для корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения бюджета осуществляется постоянно (например, ежемесячная сверка).

Центр ответственности — сегмент, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ. Сфера полномочий и ответ-ти четко определена.

Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей.

Есть бюджетные показатели, которые централизованно устанавливаются аппаратом управления, а есть те, кот устанавливаются самим структурным подразделением. В каждом центре должны быть ключевые показатели, за которыми осуществляется контроль.

Пример:

– Центр затрат —сегмент, в котором аккумулируются затраты, руководитель отвечает только за качество и количество товаров, за понесенные затраты (производственный цех, конструкторское бюро). Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа;

– Центр выручки (дохода) — подразделение, руководитель кот отвечает только за выручку, например, отдел сбыта. Основным контролируемым показателем является выручка, а также объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации;

– Центр прибыли — это центр ответственности, в кот оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты;

– Центр инвестиций — руководитель отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель — не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение стоимости акционерного капитала.

Виды бюджетов

Бюджеты делятся на две осн группы: операционные бюджеты и финансовые бюджеты.

Финансовый бюджет составляется только в стоимостной оценке и имеет первенство над опер бюджетами.

Операционные бюджеты являются базисом финансового бюджета. Особенность бюджетирования – все бюджеты и финансовые, и операционные обладают преемственностью, которая позволяет реализовать один из самых главных принципов бюджетирования – осуществить балансировку бюджета.

Процесс бюджетирования начинается с операционных бюджетов

Операционные бюджеты:

1)Бюджет продаж

Цель – прогноз объема продаж (в колич и стоимостном измерении). Основной выходной показатель - общий объем продаж в разрезе различных видов продукции. Цены прогнозные. Кол-во потенциально реализуемой продукции опр-ся исходя из стратегии фирмы, произв мощностей, прогнозов сбыта. Выручка = кол-во Х цена

2) Бюджет производства

«Какое кол-во продукции дб произведено?» Цель — рассчитать прогноз объема производства продукции исходя из рез-тов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка запасов готовой продукции.

Составляется в соотв со след балансовой формулой:

Запасы(нач) + Производство = Реализация + запасы (на конец периода)

Производство = Реализация + запасы (на конец периода) – запасы (нач)

3) Бюджет сырья и материалов

«Какое кол-во сырья, материало дб поставлено для обеспечения прогнозного объема пр-ва?». По данным пред бюджета, а также нормативам затрат сырья, запасов сырья определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение (по видам сырья, в общем). В натур и в денеж ед-цах.

Запасы (нач) + Поступление = Запасы(кон) + запасы,отпущ в пр-во (в прогноз периоде)

4)Бюджет труда и З/П (бюджет прямых затрат труда)

Цель — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Выходной показатель – общий фонд оплаты труда (с начислениями). По данным о необх трудозатратах (числ-ть работников, нормочасы, стоимость нормочаса).

В 3 и 4 бюджетах учитываются прямые затраты, кот входят в себестоимость. Остальные формируются в процентах от материальных или трудовых затрат:

5) Бюджет переменных накладных (общепроизв) расходов (в % от основных затрат – амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.);

Т.о., сформирована общепроизводственная с/с. Если к ней добавить остатки незаверш пр-ва и общехоз расходы, то будет общая себестоимость. Путем прибавления к общей с/с внепроизв (УР, КР) расходов получаем с/с продаж.

6)Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходные данные: целевые остатки запасов готовой продукции в натур единицах, сырья и материалов, данные о ценах за ед-цу сырья, а также данные о с/с готовой продукции;

7) Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов.

8) Бюджет себестоимости реализованной продукции (продаж). Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости. Цель – расчет прогнозной с/с реализованной продукции. Это заключительный операционный бюджет затрат, отражающий сумму всех расходов компании по пр-ву продукции.

Далее на основе оперативных бюджетов составляются финансовые бюджеты.

Финансовые бюджеты:

1) Бюджет «Доходов и расходов» (1й финансовых бюджет).

Состоит из 2х частей: а)сумма доходов, кот получит фирма в прогнозном периоде (от основного вида деят-ти и от прочих); б) сумма расходов (осн элемент – себестоимость).

Помимо прогнозных значений выручки, КР и УР, учитываются расходы фин хар-ра (проценты к уплате), налоги к уплате. Балансировка доходов и расходов дает прогнозное значение финансового рез-та до н/о; путем вычитания из него налога на прибыль получаем чистую прибыль прогнозную.

2) Бюджет балансового листа (почти прогнозный баланс)

Показывает общую сумму средств и источников. Собственный кап-л увелич-ся на значение прогнозной прибыли. В активах приводятся вся сумма активов с корректировками. Активы и пассивы балансируются, прогнозируются остатки статей (ден ср-ва, ВОА и др.). Выясняется необходимость в заемных средствах.

3) Бюджет движения денежных средств

Характеризует приток и отток денежных средств в течение планового периода. Разбивка по кварталам, месяцам. Цель составления - поддержание баланса денежных средств, а также определение размеров дополнительного финансирования при временном дефиците денежных средств.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хоз операций. На основе бюджета ДДС предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на начало периода - Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода

Опр-ся величина дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозир периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

4) Инвестиционный бюджет. В нём отражаются все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности предприятия.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Реальные инвестиции (прямая покупка реального капитала в различных формах):

• в форме материальных активов (основных фондов, земли), оплата строительства или реконструкции;

• капитальный ремонт основных фондов;

• вложения в нематериальные активы: патенты,лицензии,права пользования,авторские права,товарные знаки,ноу-хау

• вложения в человеческий капитал (воспитание, образование, наука).

Финансовые инвестиции (косвенная покупка капитала через финансовые активы):

• ценные бумаги, в том числе через ПИФы;

• предоставленные кредиты;

• лизинг (для лизингодателя).

Виды бюджетов:

• Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

• Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью

• Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.

• Гибкие и статические бюджеты. Статические находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж

• Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом)

• бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля)

Дата добавления: 2015-07-14