Град просьб

Возвращение от широкой экономической теории к практицизму повседневной жизни делает ясным, что менеджеры Wendy, уско­ряя свой бизнес, реагируют на потребителей, которые требуют мгно­венного отклика. Они желают, чтобы их быстро обслужили, они хотят продуктов, которые экономят их время. Ведь в возникаю­щей культуре время само по себе становится ценностью.

Помимо этого, в сегодняшней все более конкурентной миро­вой экономике способность быстро выводить продукты на рынок имеет существенное значение. Невероятная скорость, с какой фак­сы, VCR и другие потребительские электронные товары захлесты­вают рынок, удивляет и производителей, и потребителей.

В малых количествах факсовые аппараты существовали деся­тилетиями. Еще в 1961 г. исследовательские лаборатории Xerox продемонстрировали то, что называлось LDX-аппарат — для дис­танционной ксерографии. Он делал многое из того, что делают сегодня факсы.

Его коммерциализация блокировалась по ряду причин. Так, почтовые системы еще функционировали с разумной эффектив­ностью, телефонные системы были еще сравнительно отсталыми, а услуги, оказываемые на большом расстоянии, дорогими.

Вдруг в конце 80-х сошлось несколько факторов. Факсы мож­но было производить по низкой цене. Телекоммуникационные тех­нологии значительно улучшились. AT&T распустили, что помогло в Соединенных Штатах снизить относительную стоимость услуг, ока­зываемых на большом расстоянии. Тем временем почтовые службы пришли в упадок (они замедлили транзакционное время в момент, когда экономика ускорялась). Кроме того, эффект ускорения повы­сил экономическую ценность каждой секунды, потенциально сбе-

регаемой факсом. Сойдясь вместе, эти факторы открыли рынок, который затем расширялся с взрывной скоростью.

Весной 1988 г., как будто неожиданно, на американцев обру­шился град телефонных звонков их друзей и деловых партнеров, умолявших их установить факс. В течение нескольких месяцев миллионы факсов зажужжали и засигналили по всей Америке.

В условиях сегодняшней конкуренции скорость обновления продукта велика: еще только запускается один продукт, как уже появляется новое поколение лучших товаров. Купив недавно для персонального компьютера жесткий диск хранения объемом в 20 мегабайт, стоит ли теперь покупать еще 40, 70 или те же 20 в ожи­дании того, что скоро будет доступно хранение на CD-ROM? (К тому времени, когда эти цифры будут опубликованы, они могут показаться примитивными.)

В терминологии, напоминающей о космическом полете или ядерной войне, рыночники говорят сегодня об «окне запуска» — уж очень коротком промежутке времени, после которого новый продукт, вероятно, провалится из-за конкуренции более передо­вых моделей.

Этот ускоряющий темп приводит к новым методам производ­ства. Так, один способ двигаться быстрее — это делать одновре­менно то, что вы делали последовательно. Поэтому недавно по­явился термин одновременная инженерия (S. Е.).

В прошлом сначала проектировался новый продукт, а методы производства разрабатывались позднее. Сегодня, говорит Дэвид М. Кларк, вице-президент по инженерии Jervis В. Webb Company, производящей оборудование для торговли материалами, «вы опре­деляете и проектируете производственный процесс одновременно с проектированием конечного продукта»².

Как известно, S. E. требует беспрецедентной точности и коор­динации. Джерри Робертсон из Automation Technology Products отмечает: «О концепции одновременной инженерии... заговорили более пятнадцати лет назад». Однако лишь недавно «прогресс в мощности применения ЭВМ и возможностях баз данных» начал делать ее осуществимой.

Следующий ускоряющий шаг — уничтожить или перепроек­тировать части, чтобы делать продукты с меньшим числом компо­нентов и модуляризовать их. Это требует больших допустимых от-

клонений от стандартов и более высокого уровня информации и знаний. IBM перепроектировала один компонент своих 4720 прин­теров и не только сократила расходы с 5,95 доллара на единицу до 1,81 доллара, но также уменьшила время производства с трех ми­нут до секунд. Как и у Wendy, секунды заслуживают внимания.

Еще один ускоряющий шаг — введение доставки компонентов «как раз вовремя»; пионерами в этом являются японцы. Вместо того чтобы поставщики совершали дальние перевозки частей и доставляли их крупными партиями через большие промежутки времени, система требует частой доставки небольшого количества каждой части в тот момент, когда они требуются для сборки. Эта инновация дает возможность ускорить производство и снизить за­траты, связанные с инвентарем. Например, британская компания Rolls-Royce сообщает, что ее система своевременной доставки уменьшила сроки и инвентарную опись на 75%³.

Скорость ответа на потребительский спрос становится глав­ным фактором, отличающим продукт или услугу одной компании от продукта или услуги другой. Туристические агенты, банки, фи­нансовые службы, бистро — все они соперничают друг с другом, чтобы быстро предоставить информацию и доставить удовольствие. В прошлом работодатели стремились ускорить производство, под­гоняя рабочих без увеличения им зарплаты. Одним из великих вкла­дов старого профсоюзного движения в гуманизацию была его бит­ва за ограничение ускорения. На тысячах отсталых фабрик, в тысячах отсталых контор это сражение еще не выиграно.

Однако при новой системе создания изобилия процент расхо­дов на ручной труд в обшей стоимости снижается, а скорость дос­тигается не потогонной системой, а через разумную реорганиза­цию и сложный электронный обмен информацией. Когда вся система набирает скорость, знания заменяют пот.

В июне 1986 г. Motorola Inc. сформировала команду из 24 че­ловек под кодовым названием Team Bandit и дала ей на первый взгляд невыполнимое задание: спроектировать новый радиопейд­жер и компьютерно интегрированное устройство мирового класса для его производства. Новый завод должен был отвечать требова­ниям суперкачества, определенным как 99,9997% вероятности того, что каждый выходной сигнал будет совершенным. Срок — 18 ме­сяцев... Сегодня в Бойнтон Бич, Флорида, завод выпускает соот-

ветствующие радиопейджеры мелкими производственными парти­ями. Физическую работу выполняют 27 роботов. Из 40 работников только один реально прикасается к продукту. Операция Team Bandit удалась — на 17 дней раньше срока⁴.

Даже автомобильная индустрия, медлительный динозавр по сравнению с производством фотоаппаратов или электроники, стре­мится сократить временные рамки.

Успех японской автомобильной промышленности отчасти свя­зан с тем, что японские производители могут спроектировать и ввести абсолютно новую модель в два раза быстрее, чем европей­ские и американские производители автомобилей.

На Toyota, которую Джозеф Л. Бауэр и Томас М. Хаут в «Harvard Business Review» характеризуют как «компанию быстрого цикла», одновременная инженерия, передовые информационные системы, самоорганизующиеся команды и обмен информацией с поставщи­ками на каждом этапе приводят, по словам Бауэра и Хаута, к «еще более быстрому циклу разработки,...частому введению новых про­дуктов и постоянному потоку крупных и мелких инноваций в су­ществующие модели»⁵.

Они также упоминают случай банка, который сократил время, необходимое, чтобы принять решение по займу, с нескольких дней до 30 минут, предоставляя нужную информацию группе специали­стов по займам одновременно, а не проводя ее последовательно от одного специалиста к другому⁶.

По словам консультанта Ховарда М. Андерсона, основателя Yankee Group, «ускоряющий эффект» настолько силен, что теперь компании должны иметь «одну, перевешивающую все другие, цель — скорость. Скорость любой ценой... гиперскорость».

Появляется радикально новая экономическая система, движу­щаяся с гораздо большей скоростью, чем когда-либо в истории.

Дата добавления: 2015-07-12