Форми організаційної структури проекту

Форма організаційної структури проекту відображає характер внутрішньої взаємодії її організаційних елементів при розподілі повноважень і відповідальності, функцій управління і контролю. На даний час в управлінні проектами застосовують різноманітні форми організаційної структури. Основними серед них є:

· Функціональна.

· Матрична.

· Проектна.

· Гібридна.

Функціональна організаційна структура (рис.4.6). Застосовується для управління невеликими, простими, короткотерміновими проектами, які не вимагають створення окремої організаційної структури в рамках існуючої функціональної структури материнської організації. В такому разі головним координатором проекту є лінійний керівник (директор, генеральний директор), розпорядження якого щодо проекту і контрольні функції виконуються і здійснюються по вертикалі.

Перевагами даної форми є економія часу і ресурсів, які потрібні були б на створення окремої проектної оргструктури, стимулювання ділової і професійної спеціалізації працівників в межах функціональних підрозділів, зменшення дублювання функцій, наявність чіткої перспективи кар’єрного росту і професійного вдосконалення для співробітників.

Для нівелювання чи згладжування певних недоліків даної форми (певна ізольованість, можлива конфліктність між функціональними підрозділами) інколи застосовують механізми горизонтальної інтеграції функціональних структур: посередники і команди.

Рис.4.6. Функціональна організаційна структура проекту

Посередники – це окремі працівники чи їх групи, які працюючи в функціонально “чужому” підрозділі посилюють горизонтальні зв’язки між структурними одиницями і зменшують вірогідність міжфункціональних конфліктів. Зазвичай, посередники діють на нижніх рівнях ієрархії і запобігають розвитку конфліктів, непорозумінь уже на ранній стадії їх розвитку.

Команди – це окремі групи працівників, які залишаючись адміністративно підпорядкованими своїм функціональним підрозділам, вирішують на постійній або тимчасовій основі більш складні і комплексні питання інтеграції між окремими підрозділами організації, ніж посередники.

В теперішній час різного роду робочі команди і бригади, напівавтономні, орієнтовані і мотивовані на кінцевий результат, широко застосовують провідні західні компанії при реалізації проектів по створенню нової продукції.

В загальному використання таких команд доцільно для реалізації невеликих проектів в рамках однієї організації, для реалізації середніх нересурсоємних проектів (консалтингові проекти або проекти створення програмного забезпечення) в рамках декількох організацій, для ініціації або розробки принципово нових проектів (випуск нової продукції).

Зрозуміло, що посередники і команди допомагають усунути недоліки функціональних структур лише до певної межі. Для повноцінної горизонтальної інтеграції функціональної структури на неї накладають проектно-цільову структуру і отримують матричну організаційну структуру.

Матрична організаційна структура (рис.4.7). Застосовується для управління малими і середніми, середньостроковими складно-технологічними проектами. Дана форма базується як на

Рис. 4.7. Матрична організаційна структура проекту

вертикальних (керівник функціонального відділу – спеціаліст), так і горизонтальних (менеджер проекту – спеціалісти функціональних відділів) зв’язках. Така особливість побудови матричних структур з однієї сторони надає даній формі певних переваг, з іншого є причиною деяких недоліків.

До переваг варто віднести: можливість використання позитивних сторін функціональної структури; гнучкість в широкому діапазоні щодо маневру людськими і іншими оргресурсами при їх розподілі між проектом(ами) і функціональними підрозділами; зменшення стурбованості персоналу з приводу працевлаштування після завершення проекту.

Недоліки даної форми проявляються в першу чергу у відносинах членів проектної команди і материнської структури організації у формі конфліктів між менеджером проекту і керівниками функціональних підрозділів при розподілі повноважень і відповідальності, обмежених ресурсів організації. Додаткові проблеми створює одночасне подвійне підпорядкування членів проектної команди проектному і функціональному менеджеру.

Матричні організаційні структури можуть набувати різних модифікацій в залежності від:

· повноти повноважень керівника проекту;

· кількості організаційних ресурсів, що залучаються до проекту;

· існування і ролі постійного штату в проектній команді.

Найбільш поширеними матричними структурами є:

· Слабка (функціональна) матриця.

· Збалансована матриця.

· Сильна (проектна) матриця.

Слабка матриця більш подібна на функціональну структуру. Проект в такому випадку може мати лише одного постійного співробітника – лідера проекту (інколи його залучають на тимчасовій основі), який має слабку владу і є скоріше координатором, ніж керівником. Влада і відповідальність зосереджена у функціонального менеджера. Кількість оргресурсів, які залучають на постійній основі до проекту є обмеженим або ж рівним нулю. Функціональний підрозділ замість делегування працівника відділу на проект, може надати для користування свої ресурси (приміщення, програмне забезпечення, обладнання для тестів продукції і т.д.).

Сильна матрична структура відрізняється тим, що керівник проекту має великі права і повноваження з управління проектом і одночасно несе відповідальність за його реалізацію, в проект залучається більше 50% всіх оргресурсів підприємства, керівник проекту працює на постійній основі і має власний штат, діяльність працівників по проекту має явний пріоритет над роботою в функціональному підрозділі. При такій структурі керівник проекту визначає, що і коли повинно бути зроблено, а функціональний керівник визначає, хто буде призначений на проект.

Між сильними і слабкими матричними структурами існує велика різноманітність форм, які називають збалансованими матрицями.

При такій формі організаційної структури керівник проекту має рівні з функціональними керівниками повноваження; кількість організаційних ресурсів, які залучаються для управління проектом, коливається від 15 до 60% їх загального обсягу; керівник проекту працює на постійній основі і може мати тимчасовий штат.

При реалізації проекту, учасниками яких є велика кількість учасників, застосовують складну схему організаційної їх взаємодії. Організаційну структуру управління такого проекту часто створюють у вигляді однієї з базових матричних форм. При цьому зв’язки у такій структурі формуються на основі контрактів чи постачальницьких угод. Це робиться для правового оформлення розподілу влади і відповідальності між учасниками проекту з метою усунення можливості виникнення конфліктних ситуацій. Така форма організаційної структури отримала назву “контрактна матриця”. Контрактну матрицю можна застосовувати і у випадку, коли проект реалізується в межах одного підприємства. В такому разі для згладжування можливих конфліктів між проектним і функціональним менеджером підписують внутрішню угоду про розподіл повноважень і відповідальності.

Матричні структури, які стали популярними в 70-80 роках ХХ століття, сьогодні широко застосовуються для управління проектами в багатьох галузях економіки: хімічна промисловість, банківська справа і страхування, виробництво товарів народного споживання, електроніці і т.д.

Проектна організаційна структура застосовується у випадку, коли підприємство займається великим і складним проектом чи програмою. Для управління ними в рамках організаційної структури даного підприємства створюється комплексна структурна одиниця, керівнику якої (проект-менеджеру) надані широкі повноваження з управління проектом і виконавці якої закріплюються на постійній основі за проектом на період його життєвого циклу. В межах такої проектної структури організовують необхідну кількість підрозділів, які працюють лише над вирішенням завдань проекту. Після завершення роботи над проектом дана проектна структура розформовується. При можливості залучений до проекту персонал повертається у свої функціональні підрозділи. Типова схема проектної структури управління проектами зображена на рис. 8.

Перевагами проектної структури є те, що вона забезпечує пріоритет загальних, глобальних цілей компанії над частковими, локальними завданнями функціонального характеру; однозначну, горизонтальну, цільову спрямованість проектної команди; легку організацію планування і контролю; децентралізацію вирішення оперативних завдань; скорочення комунікаційних зв’язків від співробітників до керівника проекту і підвищення об’єктивності оцінки результатів їх роботи.

До недоліків даної форми організаційної структури необхідно віднести можливість використання тільки для великих проектів (необхідний великий обсяг робіт для повного завантаження працівників); дублювання у проектній команді функціональних підрозділів; зниження ефективності використання організаційних ресурсів підприємства; виникнення у членів команди стурбованості про працевлаштування після завершення проекту; можливість прояву конкуренції між проектами і їх командами за ресурси.

Рис.4.8. Проектна організаційна структура проекту

Однією з модифікацій проектної форми вважають дивізіональну організаційну структуру. Дана структура передбачає централізацію лише загальнокорпоративних функцій (наприклад, маркетинг, управління персоналом, інформаційне забезпечення і т.д.) і децентралізацію функцій управління виробництвом чи проектами шляхом поділу праці за географічним (регіональним), продуктовим, ринково-секторним принципом.

Перевагою дивізіональної структури є можливість швидкого реагування підприємства на зміни в різних секторах ринкового середовища. Правда при цьому (недолік) виникає потреба збільшення чисельності апарату управління і відповідно витрат на його утримання.

Іншою різновидністю проектної форми є федеральна організаційна структура, яка дає змогу знизити “високу” (багаторівневу) структуру і наблизити її до більш ”плоскої” децентралізованої системи зв’язків.

Крім наведених вище „чистих” форм організаційних структур в управлінні проектами застосовують „гібридні” або „змішані” структури. Такі структури поєднують в собі форми різного типу. Прикладом таких структур є часткові матриці. Така структура застосовується тоді, коли підприємство регулярно реалізує проекти, але при цьому до проектної діяльності залучаються не всі, а лише окремі функціональні підрозділи, інші ж виконують свою роботу в звичайному функціональному режимі (рис.4.9).

Рис.4.9. Гібридна організаційна структура – часткова матриця

Дата добавления: 2015-07-12