Читайте также:
|
Начальная (предынвестиционная) стадия включает три фазы:
· изучение инвестиционных возможностей проекта;
· предпроектные исследования;
· оценка осуществимости инвестиционного проекта.
Инвестиционная (строительная) стадия заключается в:
· проведении торгов и заключении контрактов, организации закупок и поставок, подготовительных работах;
· строительно-монтажных работах;
· завершении строительной фазы проекта.
Эксплуатационная стадия включает в себя:
· эксплуатацию,
· ремонт,
· развитие производства,
· закрытие проекта.
6.Состав и содержание работ основных фаз жизненного цикла проекта
2.1 Инициация проекта
Деятельность по разработке проекта начинается с разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
Первый этап деятельности по проекту - его инициация.
Инициация проекта - убеждение руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта), то есть обеспечение принятия соответствующего решения. Иными словами, инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта (для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта).
Инициация проекта обычно базируется на следующей исходной информации или документах:
* Описание продукта.
* Стратегический план.
* Критерии выбора проекта.
* Историческая информация.
Средствами, позволяющими успешно пройти стадию инициации проекта, обычно являются:
* Методы выбора проектов.
* Экспертные оценки.
* Процедуры инициации.
В некоторых организациях проект не подлежит формальной инициации до тех пор, пока не проведён анализ его осуществимости, не составлен бизнес-план проекта, его технико-экономическое обоснование или не выполнена какая-то иная форма предварительного анализа. Такой предварительный анализ зачастую является самостоятельным проектом.
Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:
* методы измерения предполагаемой прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);
* оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и проч. программирование).
К процедурам инициации проекта относятся:
Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости, для чего должен быть подготовлен документ, обосновывающий необходимость в результатах проекта в общем виде: в частности, должны быть описаны цели (продукты) проекта, средства и технологии достижения этих целей, скалькулированы затраты на достижение целей и ожидаемая отдача.
Получение одобрения проекта в целом, включающее одобрение со стороны спонсора проекта и имеющее результатом выпуск административных директив, таких как назначение менеджера проекта и решение (приказ) о начале работ по проекту. Решение о начале работ, во-первых, должно выражать формальное признание проекта, во-вторых, должно быть издано на достаточно высоком административном уровне с тем, чтобы в последующем проект имел надёжное финансирование, в-третьих, решение должно давать менеджеру проекта санкцию на привлечение ресурсов к работам по проекту.
В результате деятельности по инициации проекта появляются первоначальные распоряжения, документы и вырабатывается общее видение имеющихся возможностей и путей реализации проекта. Формальные результаты инициации проекта следующие:
* Формулирование допущений проекта. Допущения проекта - исходные данные, которые считаются известными при планировании, но достоверность которых не является стопроцентной.
* Выявление всех ограничений проекта. Ограничения проекта - факторы, ограничивающие возможности команды проекта. Все ограничения проекта и все сделанные при инициации проекта допущения должны быть в обязательном порядке задокументированы.
* Утверждение Устава проекта.
* Назначение руководителя проекта.
В результате инициации должен быть выпущен Устав проекта (Project Charter), который должен включать либо непосредственно, либо посредством ссылок на другие документы следующие положения:
* описание потребностей бизнеса, на которые ориентирован проект;
* описание продукта проекта.
2.2 Планирование проекта
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с её помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.
Процесс планирования начинается до утверждения объёма работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определённый вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.
Планирование представляет собой совокупность процедур, связанных между собой взаимными отношениями. Первый этап планирования проекта - разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и проч. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как на этапе контроля проводится сравнение фактических показателей с плановыми.
Определение уровней планирования - также предмет планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учётом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, дифференцированную по уровням управления и эшелонированную по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающей постоянное сравнение фактических данных с плановыми.
Ключевые понятия, используемые в процессах планирования, - «работы» и «вехи».
Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа - основной элемент (дискретная компонента) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.
Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершённости тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), её завершённость имеет только две оценки - выполнена или нет. Принятие решений в системах финансирования проектов, например, чаще всего полагается на оценки завершённости вех при выполнении платеже по контрактам.
Определение основных вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа в течение своего жизненного цикла, и чётких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек. Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.
В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях.
Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектами позволяет членам команды более чётко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.
Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования. Для руководства проектом каждый шаг планирования подразумевает необходимость ответа на некоторый обобщённый вопрос.
Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в состав проектной документации входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, строительный генплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация. В информационных проектах - спецификация информационной системы.
В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:
* Концептуальный план проекта.
* Стратегический план реализации проекта.
* Тактические (детальные) планы реализации проекта.
Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку данных планов.
Исходными данными для разработки плана проекта являются:
* Договорные требования.
* Описание доступных ресурсов.
* Оценочные и стоимостные модели.
* Документация по аналогичным разработкам.
Процедура планирования проектов достаточно универсальна, а потому и последовательность шагов планирования является общей для широкого спектра разнообразных проектов. Эта последовательность шагов вместе с краткой характеристикой содержательной сущности каждого шага приведена в табл. 1.
Таблица 1. Последовательность шагов планирования проекта
| Шаг | Содержательная сущность шага | |
| Разработка концепции и целей проекта | Зачем? | |
| Построение иерархической структуры работ | Что? | |
| Построение ОСРР Назначение ответственных | Кто? | |
| Разработка стратегии реализации Определение основных вех | Как? | |
| Разработка сетевых моделей | Как? | |
| Расчёт календарного графика по методу критического пути | Когда? Идеальные сроки | |
| Расчёт календарного графика с учётом ограничений на ресурсы | Когда? Реальные сроки | |
| Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана | Сколько это будет стоить? | |
2.3 Исполнение проекта
Управление исполнением проекта - определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к простому исполнению плана, то есть доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации.
Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли отклонения, анализ которых показал, что появилась необходимость выработать и применить определённые корректирующие воздействия. В этом случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения работ и спрогнозировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе выбрать оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Контроль исполнения проекта
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая его стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, срыва поставок оборудования, неожиданных технических затруднений или изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным эффективным руководством.
Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определённые интервалы времени, анализировать полученные данные, текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объёмов работ.
Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчётов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и вплоть до момента окончания проекта.
Построение эффективной системы контроля исполнения проекта основывается на соблюдении четырёх основных принципов.
1. Наличие чёткого плана проекта. Для обеспечения основы контроля план должен быть содержательным, чётко структурированным и зафиксированным. Если план проекта обновляется слишком часто и без применения процедур контроля за вносимыми изменениями, то контроль над проектом может быть потерян.
2. Наличие ясной системы отчётности. Отчёты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Процедуры подготовки и получения отчётов должны быть чётко определены и достаточно просты; также чётко определяются временные интервалы для всех видов отчётов. Результаты, представленные в отчётах, должны обсуждаться коллегиально.
3. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта определяет, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то необходимо рассчитать размер и серьёзность последствий возникших отклонений. Два основных показателя хода выполнения работ - время и стоимость. Для прогноза тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта должны использоваться специализированные отчёты. В наиболее простых случаях прогнозы могут указывать на риск увеличения стоимости проекта или риск задержки сроков его выполнения. Однако зачастую отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также существенное влияние на содержание предстоящих работ и качество получаемых результатов.
4. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающий шаг процесса контроля - действия, направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть нацелены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана проекта. Перепланирование требует проведения анализа типа «Что, если...», обеспечивающего расчёт и прогноз последствий планируемых действий. От менеджера проекта зависит также убеждение команды проекта в необходимости тех или иных действий и их мотивация.
Для контроля основных параметров проекта необходимы данные, представленные в табл. 2.
Таблица 2. Критерии контроля и требуемые для них данные
| Критерий контроля | Необходимые количественные данные | Необходимые качественные данные | |
| Время и стоимость | Планируемая дата начала и окончания работ. Фактическая дата начала и окончания работ. Объём выполненных работ. Объём предстоящих работ. Другие фактические затраты. Другие предстоящие затраты | ||
| Качество | Проблемы качества | ||
| Организация | Внешние задержки. Проблемы внутренней координации ресурсов | ||
| Содержание работ | Изменения в объёме работ. Технические проблемы | ||
Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для общего контроля проекта. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщённых оценок.
Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения основной задачи будут вносить наиболее длительные составные элементы. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с её плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость - достаточно надёжный показатель значимости задачи.
Иногда расходы и объёмы работ не связаны напрямую, например в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, в данном случае удачнее будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объёма работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.
В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики - время, объём работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.
Основные методы анализа состояния работ предусматривают сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку фактических затрат, оценку оставшегося объёма работ и анализ фактической выработки на текущую дату.
Таким образом, в процессе управления исполнением проекта можно выделить три основных шага:
1. Мониторинг фактического выполнения работ - сбор и документирование фактических данных.
2. Анализ состояния работ и их результатов - оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными.
3. Корректирующие действия - планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в точном соответствии с планом или минимизацию возможных несоответствий.
2.4 Завершение проекта
Завершение проекта включает в себя следующие виды деятельности:
* сдачу в эксплуатацию результатов работ по проекту;
* закрытие контрактов;
* гарантийное обслуживание продукции проекта;
* анализ и оценку достигнутых результатов;
* накопление данных для осуществления последующих проектов.
Одним из вариантов завершения проекта является выход из проекта, который предполагает отказ от дальнейшей реализации проекта по тем или иным причинам.
Формами выхода из проекта могут быть:
* отказ от реализации проекта до начала работ;
* продажа частично реализованного проекта;
* привлечение на любой стадии реализации проекта постороннего капитала для минимизации собственного участия.
7Окружение проекта. Внутренняя среда проекта. Влияние окружения на разные типы проектов
Любой проект реализуется, взаимодействуя с окружающей проект средой – государством, обществом, предприятием, командой проекта, его заказчиками, подрядчиками и т.п.
Окружающая проект среда называется окружением проекта. Окружение проекта можно разделить на несколько видов: внешнее и внутреннее, ближнее и дальнее.
Внешнее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует независимо от проекта.
Внутреннее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует только во время осуществления проекта.
Основные составляющие внешнего и внутреннего окружения проекта показаны на рисунке 6.
Рисунок 6. Внешнее и внутреннее окружение проекта.
Внешнее окружение проекта, которое не зависит от конкретного предприятия, называется дальним окружением проекта.
Внешнее окружение проекта, возникающее в рамках данного предприятия, называется ближним окружением проекта.
Рассмотрим подробно составляющие окружения проекта и их влияние на проект.
Дальнее окружение проекта
Политические характеристики и факторы:
Экономические факторы:
Общество - его характеристики и факторы:
Законы и право:
Наука и техника:
Культура:
Природные и экологические факторы:
Характеристики и факторы инфраструктуры:
Ближнее окружение проекта
Внутреннее окружение проекта
8.Участники проекта. Роль и функции основных участников.
Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта (п. 2.2), в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.
Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
» органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
» организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
» международные организации, иностранные юридические лица;
» физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядник (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.
В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.
Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обязанности Менеджера и Команды проекта детально рассмотрены в гл. 20.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств
9Команда проекта. Основные задачи команды проекта. Формирование и развитие команды проекта
Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта.Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками команды проекта, как правило, являются:
• Руководитель проекта.
• Инженер проекта - несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла.
• Административный руководитель контрактов - несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов.
• Контролер проекта - руководитель службы контроля работ по проекту - несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту.
• Бухгалтер проекта - несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухучета.
• Руководитель службы материально-технического обеспечения - несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта.
• Руководитель работ по проектированию - несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта.
• Руководитель строительства - несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта.
• Координатор работ по эксплуатации (или промышленному производству) - несет ответственность за все аспекты планирования, реализации контроля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта.
• Административный помощник - несет ответственность за вспомогательные работы и обеспечение производственных потребностей и функционирование команды проекта.
Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.
Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту - это может быть весь проект или его часть. Цель контрактора - получение максимально возможной прибыли. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.
Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.
В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.
Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.
Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.
Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.
Производитель конечной продукции проекта- осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, это:
- конкуренты основных участников проектов,
- общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта,
- спонсоры проекта,
- различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.
10Управляющий проектом. Современные требования к менеджеру проекта. Квалификация и сертификация менеджера проекта.
Проект-менеджер – лицо, персонально ответственное зауспехпроекта. Проект-менеджер является ответственным за достижение результатов, сформулированных в процессе формирования проекта.
Задачапроект-менеджераиегокомандысостоитвтом,чтобыоценитьстепеньвлияния на проектразличныхфакторов,усилитьположительныевоздействияинейтрализоватьили,покрайнеймере,ослабитьвлияние отрицательных факторов.
Ключевые задачи в профессиональной деятельности менеджера по проектам:
1. Осуществляет предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта.
2. Совместно с заказчиком обсуждает и корректирует некоторые параметры проекта, исходя из его пожеланий или требований нормального протекания проекта (как правило, после начала проекта).
3. Обеспечивает нормальное функционирование технической части проекта.
4. Взаимодействует с основными отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества.
5. Информирует руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом.
6. Решает проблемы с заказчиком при их возникновении.
7. Строит доверительные отношения с заказчиком (обеспечивает процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают).
8. Обеспечивает необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены.
9. Обеспечивает процесс обучения и адаптации нового оператора отдела.
10. Контролирует выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы).
11. Представляет отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику.
Компетенция – совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.
Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач.
Под компетенцией понимается структурная особенность индивида, позволяющая ему осуществлять поведение, соответствующее определенным критериям (стандартам поведения).
Компетенции проектного менеджера:
- эффективно организовывать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды;
- разрешать различными способами конфликтных ситуаций;
- анализировать и проектировать межличностные, групповые и организационные коммуникации;
- оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений;
- анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих решений;
- участвовать в реализации программы организационных изменений, преодолевать локальное сопротивление изменениям;
- анализировать поведение потребителей экономических благ и формировать спрос;
- моделировать бизнес-процессы и реорганизовывать бизнес-процесс;
- находить и оценивать новые рыночные возможности и формулировать бизнес-идеи;
оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности
Дата добавления: 2015-07-12; просмотров: 489 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Основные модели структуризации проекта (дерево целей, дерево решений, дерево работ и т.д.). | | | ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ |