Четыре шага по созданию эффективной команды

Как вы уже поняли, плюсы применения типоведения при организации команды может ограничить лишь ваше собственное воображение. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах может существовать столь же много, сколько существует самих команд.

И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать ее состояние и выявлять области потенциальных проблем.

1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно — сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдет приглашенных и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.

Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.

2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу? Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чье владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчетами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, ее лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) — это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.

3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям? Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов — в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).

4. Есть ли в команде кто-то, кто может определить, что работа выполнена? Одна из распространенных проблем, возникающих в любом коллективе, заключается в том, что комитеты и команды склонны бесконечно затягивать работу Они могут тратить время на собрания, которые ничего не дают, и на отчеты, которые никто не читает. Даже если работа была завершена несколько месяцев (а то и несколько лет) назад, комитет может продолжать собираться исключительно по привычке и из успевшего развиться чувства товарищества. Это совсем не зависит от того, насколько успешно поработал коллектив: если команда достигла цели, члены ее останутся на рабочих местах, чтобы поздравлять друг друга с успехом, а если проект провалился, они тоже останутся на местах — чтобы просто побездельничать и утешить друг друга. Поэтому полезно иметь в команде несколько логиков (вероятно, и несколько экстравертов), которые громко скажут коллегам: «Мы сделали эту работу, так что давайте разделимся и вернемся к своим делам».

Дата добавления: 2015-07-14