Оздоровление консультационного рынка

За последние годы мы были свидетелями крушения некоторых профессио­нальных рынков, близких к управленческому консультированию. Мы с вами уже перебирали примеры. Вернемся к ним. Помните, почему «схлопнулся» рынок консультантов по выборным технологиям⁷ Да, конечно, это связано прежде всего с эволюцией политической системы в стране. Однако нельзя не признать, что значительный вклад в дискредитацию выборов в центре и на местах сыграло одичание самих политтехнологов, бросившихся на зара­ботки без оглядки на какие бы то ни было этические нормы и общепризнан­ные профессиональные стандарты. Технологии дикого рынка стали настоя­щей чахоткой нашей демократии, сильно ей повредив.

А что происходит с рынком ISO? Система управления тотальным качест­вом — прекрасная вещь, и сертификация по этой методологии весьма полез­на. Но многие российские фирмы скорее делают ставку на охват, на оборот, стремятся к увеличению количества клиентов и часто допускают поверхност­ный аудит. Недавно один предприниматель мне с явным удовольствием сказал: «Мы прошли сертификацию по ISO» — и тут же поспешил добавить: «Ничего не подумайте, нас сертифицировали норвежцы».

Какой же выход? Как и во всех других странах, российская власть пред­лагает так называемым саморегулирующимся организациям брать на себя заботу о здоровье собственного рынка. Объединившись, профессионалы должны вырабатывать определенные строгие стандарты для своего бизнеса и сами же следить за их соблюдением. С этим неплохо справляются, напри­мер, риелторы. Или возьмите последние скандалы на рынке долевого строи­тельства жилья. Ассоциация строителей России (АСР) вынуждена была соб­рать предпринимателей для того, чтобы они самостоятельно воздействовали на недобросовестных игроков.

396 MacTbVII ГИПОТЕНУЗЫ

В области управленческого консультирования уже несколько раз предпри­нимались попытки осуществлять подобную сертификацию. Насколько я помню, в 1993 году на одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) обсуждался вопрос о расценках на консультационные услуги. И что же? Все встали в тупик, когда открылась простая истина, что расценки не могут быть одинаковыми: они сильно зависят от уровня квалификации консультанта. А вот кто и как будет определять этот уровень квалификации для рынка? Вопрос тогда остался без ответа. То были времена дикого бизнеса, повышенной конфликтности, и едва ли не все согласились с тем, что «сейчас не время».

Каким-то аналогом сертификата был, конечно, диплом, выдаваемый Шко­лой консультантов по управлению. Но аналогия здесь отдаленная. Во-первых, диплом дается пожизненно, а во-вторых, это документ государственный, что противоречит самой идее, обозначенной вначале. Получили хождение и другие сертификаты, критерии и процедура получения которых были весьма невнятны.

Между тем наше профессиональное сообщество консультантов по управ­лению расширялось численно, зрело, возникали новые и новые объединения (по-моему, их всего было 12). Правда, большинство из них оказывались но­минальными, никаких конференций не проводили, а ведь это главный при­знак деятельности общественной организации, не так ли? Но так или иначе вопрос этот возникал снова и снова. И вот на летней конференции АКУОР в 2001 году мы решили действовать. Что побуждало нас к этому?

Причины следующие.

Как уже отмечалось выше, быстрое расширение рынка консалтинговых услуг по управлению с неизбежностью привело туда массу пришельцев из смежных сфер деятельности: юристов, психотренеров, «игровиков» и т.п. Поскольку объем реального спроса стал опережать квалифицированное предложение, новички заполняли его некачественным продуктом, вызывая у клиентуры не только отторжение конкретных консультантов и фирм, но и негативное отношение к работе консультантов по управлению в целом. Иначе говоря, усилилась «порча поля». Отсюда цель — дать ориентиры кли­ентам.

В каждой профессиональной среде люди знают, кто чего стоит. Клиенту­ра не всегда может умело определить уровень предлагаемых ей услуг: в силу незнания критериев профессионализма, отсутствия возможности сравнения с другими, а то и под влиянием прямого убеждения, введения в заблуждение. Ведь известно, что в начале XX века цирковые борцы съезжались в Гамбург на закрытые состязания, с тем чтобы разобраться между собой, кто на самом деле сильнее и по каким правилам определять эту силу. Они понимали, что успех у публики не всегда означает настоящее мастерство. Другой пример. Есть очень популярные телевизионные передачи с заоблачным рейтингом, которые никогда не будут даже номинированы на приз Телевизионной ака-

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА__________________ ______________ 397

демии. Аудитория судит по одним критериям, специалисты — по другим. Также и у нас в консультировании. Так что есть немалая разница в оценке

квалификации профессиональным сообществом и клиентами. Отсюда цель

ввести в нашу среду профессиональные критерии качества работы консуль­танта, так сказать, по гамбургскому счету.

На рынке управленческого консультирования России — настоящая ме­тель сертификатов и дипломов. Абсолютное большинство из них ничего не значит. В лучшем случае их обладатели прошли через семинары или тре­нинги. А некоторые сертификаты вызывают удивление. Например, ни одна из российских организаций не входит в Европейскую федерацию консуль­тационных организаций (FEACO), но даже если бы и входила — FEACO не занимается сертификацией и никому не дает права сертифицировать кон­сультантов от ее имени. Эту функцию она доверила единственному обще­признанному в мире — Амстердамскому стандарту, разработанному и применяемому Международным советом институтов по управленческому консультированию (ICMCI).

Так вот, рынку надо послать сигналы о той градации своего профессио­нализма, которой пользуются сами консультанты. Дело самих потребителей консультационных услуг — решать, чьими услугами и на каких условиях пользоваться, но наш долг — помочь им сориентироваться в растущей мас­се консультантов для более осмысленного выбора. Значит, через авторитет­ную сертификацию мы можем повышать качество спроса, развивать нашу клиентуру. Отсюда цель — содействовать повышению управленческой куль­туры как нашего бизнеса, так и государственного управления.

Ценообразование на рынке консультационных услуг складывается все еще хаотично и с гигантскими диспропорциями. Так, достаточно, например, какой-то консультационной фирме или консультанту назваться московскими, как их расценки взлетают в несколько раз в сравнении с любыми другими местными. А ведь это совсем не всегда означает превосходство в качестве. Многие консультанты, живущие в регионах, несправедливо страдают от этой, сугубо российской, диспропорции. Единый авторитетный сертификат может выровнять оплату консультационных услуг не столько в зависимости от «столичности», сколько от уровня профессионализма. Отсюда цель — помочь квалифицированным консультантам вне Москвы выйти на достойный уро­вень отношений с клиентурой и московскими коллегами.

Но как обеспечить доверие к сертификатам в условиях едва ли не тоталь­ной инфляции подобных, с позволения сказать, документов? К тому момен­ту, когда мы решились на эти действия, само слово «сертификат» было уже изрядно скомпрометировано. Удалось найти двоякое решение:

— эту работу должны вести наиболее успешные и признанные в нашем сообществе консультанты, чья личная репутация может стать некото­рой гарантией качества самого сертификационного процесса;

398______________________________________________________ ЧастьУИ ГИПОТЕНУЗ Ы

— необходимо участие западных коллег в этом процессе для того, чтобы обеспечить непредвзятость, профессионализм и этичность всей этой деятельности.

За рубежом тоже обнаружились разные подходы и практики сертифика­ции. Например, Международный институт по организационному развитию, возглавляемый Дональдом Коулом, ввел понятия «профессиональный кон­сультант» и «зарегистрированный консультант». Последнее означает высшую степень признания теми консультантами, которые являются членами данно­го института. А для первой степени вполне достаточно простого участия в проводимых им конференциях. Но эта система сугубо внутриклубная и рас­считана на так называемых организационных консультантов (в основном это психологи, соединяющие тренинг, коучинг с организационными изме­нениями). Гораздо более основательными и распространенными оказались методология и практика сертификации Международного совета институтов управленческого консультирования (ICMCI).

Во-первых, ICMCI не является объединением конкретных консультантов, а скорее носителем, автором, владельцем определенного стандарта, не при­вязанного ни к специфике страны, ни к особенностям конкретного профес­сионального объединения. Во-вторых, стремительное распространение стандартов ICMCI по миру означает только одно: раньше или позже эти стандарты будут действовать и на территории нашей страны. Наконец, тре­тье, наиболее важное: стандарты и процедуры ICMCI сейчас самые строгие, продуманные и полноценные из всех прочих. Тогда осталось только ответить на вопрос: как именно войти в сеть ICMC1?

На летней конференции АКУОР в 2001 году давний друг российских кон­сультантов голландец Фриц ван ден Берг сделал доклад об истории и прак­тике деятельности ICMCI, поскольку сам когда-то прошел через эту сертифи­кацию и на своей визитке указывает: «Сертифицированный консультант по управлению». Доклад его вызвал много споров и сомнений насчет того, го­дятся ли критерии ICMCI для наших местных условий и сколь значительным будет количество российских консультантов, которые смогут соответствовать этим критериям. Так или иначе, решение было принято — обращаемся к руководству ICMCI с просьбой принять нас в состав института.

Итак, перед нами барьер доверия к будущему сертификату, преодолеть который можно двумя вышеназванными средствами. Причем первое из двух упомянутых средств должно быть и первым по очереди. Мы приступили к формированию такого коллектива инициаторов сертификации, который отвечает именно тем критериям, что были названы выше. Я разослал пись­ма всем тем, кого я и мои коллеги считаем самыми авторитетными в нашем консультационном мире, с приглашением войти в состав такой инициатив ной группы. Не все откликнулись, но тех, кто проявил интерес, оказалось 16 человек. Вроде бы вполне достаточно.

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА 399

Теперь нужна была степень «легитимизации» новоявленного Комитета по сертификации, как мы решили его назвать. Список его участников мы разо­слали по всем доступным нам каналам и всем известным нам консультантам с вопросом: кому из них вы бы доверили сертификацию консультантов? Использовали базу данных АКУОР, Клуба консультантов по бизнесу и поли­тике, форума Moscow OD network — Московской сети консультантов по ор­ганизационному развитию (у них нет официального фиксированного член­ства, но время от времени они проводят очные семинары и виртуальные дискуссии на своем сайте). В целом ответы оказались положительными, кандидатуры были поддержаны.

Но когда дело дошло до конкретной работы, их число резко упало. Это и понятно, ведь потребовалось собираться многократно для обсуждения усло­вий ICMCI, встречных предложений им от нас, собственного видения этой задачи, словом, потребовались временные, интеллектуальные и денежные затраты, которые при всей нашей занятости можно было производить толь­ко за счет личного времени (а его у всех в обрез) или за счет рабочего вре­мени (оно у всех платное). Были, правда, и некоторые кандидатуры желаю­щих участвовать в работе этого Комитета по сертификации, которые мы отклонили сами, ибо к числу консультантов высокого класса с достаточной известностью в нашем сообществе они не относились. В итоге в состав Ко­митета вошли: В. И. Герчиков, М. А. Иванов, А. В. Павлуцкий, А. И. Пригожий, А. А. Штерман, Д. М. Шустерман.

Почти одновременно с нами в ICMCI с той же просьбой обратилась Нацио­нальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК), т.е. возникла ситуация некоторой конкуренции. Руководство ICMCI прислало в Москву своего представителя Петера Соренсена, главу Датского института управ­ленческого консультирования — активного участника ICMCI¹. Ознакомив­шись с обеими организациями, г-н П. Соренсен по западному обыкновению предложил объединиться и составить одну общую заявку в ICMCI. Начались переговоры по совместной деятельности в этом направлении, но выявились существенные различия, и в итоге ICMCI сделал выбор в нашу пользу при условии, что мы будем действовать не только от имени АКУОР, но и в инте­ресах всего профессионального сообщества, без всяких ограничений для любого консультанта или профессионального объединения, обращающего­ся за сертификатом. На том и порешили. С согласия ICMCI мы создали На­циональный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ).

Теперь возник новый вопрос: кто имеет право начать сертификацию консультантов? Разумеется, это могут быть только те, кто уполномочен са­мим ICMCI. На наш запрос ICMCI ответил: сертифицировать консультантов имеют право уже сертифицированные консультанты. Трое из нас, М. Иванов,

^! Теперь Петер Соренсен возглавляет ICMCI.

400__________________________________________ ___________ ЧастьVII. ГИПОТЕНУЗЫ...

А. Павлуцкий и я, в сентябре 2003 года отправились в Стамбул на очередной конгресс ICMCI и обратились с просьбой провести нас через процедуру сер­тификации. Перед этим мы выполнили поставленные нам условия: послали свои кейсы на английском языке, рекомендации клиентов, описания своих ключевых компетенций и т. п. В рамках конгресса в течение примерно пяти часов мы проходили через соответствующий экзамен. Сначала я, потом М. Иванов, а затем А. Павлуцкий (откровенно говоря, я думал, что все свои экзамены уже сдал, но процедура была захватывающе интересна). Посколь­ку ICMCI индивидуального членства не имеет и сертифицируют только на­циональные институты, то все трое россиян были сертифицированы от имени Датского института управленческого консультирования, что озна­чало наше временное членство в нем, пока НИСКУ не будет дано полное право на осуществление сертификации от имени ICMCI. Следующим вече­ром нам торжественно вручили датские сертификаты.

Нас уполномочили доработать необходимые сертификационные докумен­ты. Мы их сделали и представили на летней конференции 2004 года АКУОР и НИСКУ с приглашением всех заинтересованных. Одновременно мы прове­ли нечто вроде репетиции реальной процедуры сертификации, и первые члены НИСКУ, его учредители (В. И. Герчиков, М.А. Иванов, А. В. Павлуцкий, А. И. Пригожий, А. А. Штерман, Д. М. Шустерман) представили свои кейсы, ответили на соответствующие вопросы. Мы получили разные предложения по улучшению процедуры и в январе и июле 2005 года провели первую офи­циальную сертификацию желающих. В этих конференциях участвовали вице-президент и президент ICMCI, и с тех пор сертификации стали проводиться дважды в год на зимних и летних конференциях НИСКУ. В 2006 году НИСКУ завершил кандидатский стаж ICMCI и получил право на самостоятельную сертификацию по Амстердамскому стандарту¹.

Рынок консультационных услуг по управлению развивается бурно и с немалыми проблемами. В разделах деловой литературы книжных магазинов вы можете встретить одновременно пять-шесть разных книг на эту тему. Правда, большинство из них вторичны, т.е. описывают чужой опыт или пе­ресказывают западных и отечественных авторов. Но такая стадия развития неизбежна. Словом, рынок этот уже хорошо разогрет. Теперь важно его упо­рядочить и наполнить квалифицированными специалистами и качественны­ми консультационными продуктами.

¹ За всеми этими событиями можно следить на сайте www.nisku.ru.

Об этой книге кратко

М

ного и усердно занимаясь теорией организации и практическим разви­тием организаций разного типа, я понял в этом феномене следующее.

Во-первых, наряду с природой и предметным миром, организации обра­зуют третью природу человечества. Ее главное достояние — Порядок, ко­торый подчиняет себе все большее пространство, становится всеобщим.

Во-вторых, в среде, охватываемой Большим Порядком, усиливается взаи­мосвязь всего со всем, накапливаются абсолютная и относительная сложно­сти, нарастает неопределенность. И в такой-то среде нарастает вал измене­ний! Большой Порядок не выдерживает... Угроза дезорганизации острее, чем когда бы то ни было.

Чтобы понять и уменьшить эту угрозу, я и предлагаю теорию синергичнои организации, которая видит источник дезорганизации в том, что синкрети-ки не удерживают энтропиков и гасят синергиков. Взаимодействие этих трех оргпотенциалов — вот новый предмет исследований и разработок. Не столь­ко сами элементы организаций (цели, участники, оборудование, структура и т.п.), сколько те эффекты (значения, роли, влияния), которые они вызы­вают. Элементы любой организации любого масштаба важны не сами по себе, а теми потенциалами, которые они задают организации и ее среде.

Аппарат теории синергичнои организации применен в этой книге к раз­ным организованным средам (фирмы и социумы). Обнаружены источники дезорганизации, вызываемой разнообразными энтропиками:

— социальными патологиями (в лидерстве, в бизнес-организациях, в но­
вовведениях, в законности);

— порчей управления, этоса, речи, общественного разума;

— несовместимостью идеала и повседневности;

— потерей управляемости, катастрофами и кризисами.

Предложены некоторые синкретики и синергики, способные упреждать появление энтропиков, снижать меру дезорганизации в бизнесе и социумах.

Пригожин

Аркадий Ильич

Дата добавления: 2015-11-26