Типология решений

Исходная задача здесь — определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или иначе занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую опера­цию и проч. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного чело­века и им же принимаемые, т.е. решения типа «сам за себя»,

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся содержания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в «решении задачи» вне зависимости от управления людьми.

Управленческое же решение представляет собой формально зафикси­рованный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении

Глава 18. ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ)__________________________ 255

которого помимо субъекта решения участвуют и другие ее сотрудники. Такое решение есть элемент отношений руководства — подчинения, т. е. оно принимается «за других» и выступает как проявление власти в орга­низации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему ор­ганизационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана реализации и деятельность по дости­жению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации — инди­видуальных, инженерных и управленческих, — нас интересуют только по­следние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным разнообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что по­казывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же — подходя с другой стороны — можно говорить о степени выполняемости ре­шения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на организацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне определенным содержанием. Например, возник на заводе случай произ­водственного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где крат­ко описывается характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регулируется соответствующими правилами, и любой ди­ректор — энергичный или пассивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, издаст один и тот же приказ, примет одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью определено за­коном.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не принимать­ся — на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или другом варианте и т.д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции руководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Например, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т.п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию:

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых инди­видуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта ре­шения как бы «не втягивается» в процесс его принятия, поскольку со­держание решения предопределено организационными условиями

256___________________________________________________ ЧастьV НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

(законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (о выдаче очередной заработной
платы, увольнении работника через месяц после подачи им заявле­
ния, выплата пособий по профзаболеваниям и проч.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие
других решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых,
«спущенных» извне и проч.).

2. Решения «инициативные», так сказать, не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организации имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновидности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или ло­
кальный характер (поощрения, наказания, назначения и проч.);

б) реорганизационные, т.е. направленные на изменение какого-либо
организационного целого (перераспределение ресурсов, разработка
новых задач, изменение административной структуры, ремонт и
проч.). Понятно, что такие решения также в какой-то мере детер­
минированы (предопределены и лимитированы) внешними и орга­
низационными условиями (экономикой, технологией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений — 26 (реорганиза­ционные) представляет основной интерес, так как эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объеме управ­ленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследо­ваний, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа. Замечено, что на количестве приказов сказывается отраслевая специ­фика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности); зависимость здесь обусловлена также и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью производства и другими условиями.

Весьма существенным основанием для типологии решений является ориентация решения на поддержание организационного Порядка или на его развитие, изменение. Также значительным представляется распределе­ние решений по объему охватываемого ими организационного простран­ства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указывает на степень временного контроля, на планиру­ющую способность управления. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или менее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других — прямое следствие

Г лава 18 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ!___________________________ 257

самого акта их принятия (например, назначить на должность, объявить благодарность и т.п.).

В качестве критерия дифференциации решения можно принять фактор участия разных категорий работников в его принятии. В этом смысле выде­ляются два крайних «полюса»: решения единоличные и решения групповые, между которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с учетом мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предостав­ление информации и права решения отдельным подчиненным и т.д. Любая из выделенных таким образом групп решений может быть структурирована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в том числе и в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить².

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то полу­чится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рассматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагно­стики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии диф­ференциации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики постав­ленной проблемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования эффективности управления пред­приятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их разре­шения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри ее. Из ме­тодов диагностики здесь предпочтительны: анализ документов (текстов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа­ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведе­ния руководителей).

Дата добавления: 2015-11-26