Оцінка альтернативних варіантів

Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

· Реалістичність – можливість її здійснення взагалі з урахуванням

зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

- юридичні обмеження;

- можливості існуючих технологій;

- моральні та етичні норми тощо.

· відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

· прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:

- не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні результати;

- не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

Схематично процес оцінки альтернативних варіантів представлений на рис. 2.

Рис. 2. Послідовність оцінки альтернативних варіантів

Після оцінювання наявних альтернатив необхідно вибрати із них кращу на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб’єкта управління.

Оцінити альтернативу можна і кількісно. Для цього існують такі методи як аналіз витрат та вигод, аналіз економічної ефективності, аналіз корисності та аналіз здійсненності.

За допомогою аналізу витрат-вигод порівнюють витрати на здійснення альтернативних варіантів та вигоди від їх упровадження. Це досить строгий підхід, який вимагає здійснення кількісної оцінки всіх витрати та вигод в єдиному грошовому вимірі. В результаті керівник має змогу встановити, чи перевищують грошові вигоди від будь-якого альтернативного варіанту витрати на його здійснення, яка альтернатива має краще співвідношення витрат та вигод і яка з низки тих, що мають різні цілі та завдання, дає найкраще співвідношення витрат та вигод. До недоліків аналізу витрат та вигод можна віднести труднощі, пов’язані з тим, що багато вигод неможливо оцінити в грошовому вимірі (наприклад, як виміряти вартість людського життя?), труднощі, що виникають у зв’язку з визначенням усіх належних витрат та вигод і їх теперішньої вартості, часового аспекту витрат та вигод.

Альтернатива A Альтернатива B

Витрати 100 761 грн. 91 594 грн.

Вигоди 135 478 грн. 92 430 грн.

У варіанті А співвідношення витрат та вигод дорівнює 0,74, а у варіанті B – 0,99. У цьому конкретному випадку нижчий показник співвідношення витрат та вигод означає, що вибір буде зроблено на користь варіанту А, оскільки на кожну гривню вигод припадає 74 копійки витрат. Варто відзначити, що аналіз витрат та вигод інколи також називають аналізом вигод та витрат.

Для проведення аналізу економічної ефективності щонайменше потрібно визначити обсяг витрат та результатів (реальних або умовно нарахованих) у розрізі альтернативних варіантів та визначити питомі витрати на кожну з альтернатив для визначення відношення витрат до ефективності.

Аналіз економічної ефективності передбачає оцінку альтернативних варіантів на основі їх вартості та результатів їх упровадження. Тоді, коли не можна вдатися до аналізу витрат та вигод через неможливість виміряти вигоди, звертаються до аналізу економічної ефективності. Для оцінки вартості ефективності переважно використовують два економічних критерії: економічність (той самий вихід при менших витратах) та ефективність (максимізація співвідношення між спожитим фактором та виходом). Метод економічної ефективності базується на припущенні, що альтернативні варіанти мають однакові або дуже схожі цілі та завдання, а з метою порівняння альтернатив застосовується єдиний показник виміру ефективності або інший показник.

Аналіз корисності витрат передбачає оцінку альтернативних варіантів на основі їх вартості та обрахованої корисності (цінності або вигідності) їх результатів. Іншими словами, у випадку, коли відомо обсяг витрат, але відсутні кількісні параметри або показники бажаних результатів, керівник може вдатися до аналізу корисності витрат й у такий спосіб удосконалити процес розгляду альтернатив. Оскільки оцінка корисності альтернативного варіанту носить суб’єктивний характер, відтворення результатів аналізу корисності витрат раз за разом стає практично неможливим. Зважаючи на суб’єктивну природу оцінки вартості, керівник повинен ретельно зважити, а чи варто подавати результати аналізу корисності витрат на розгляд тим, хто не має до справи безпосереднього відношення. Але незважаючи на ці фактори, аналіз корисності витрат може являтися дуже корисним інструментом попереднього управлінського аналізу, в основі якого лежать різні види інформації. Крім інформації про вартість альтернативного варіанту, керівник повинен визначити вірогідність та корисність кожного з альтернативних варіантів. Судження може бути індивідуальним або колективним. Значення показника вірогідності визначається як частка від 1 (наприклад, значення цього показника 0,5 відповідає середній вірогідності). Оцінка вірогідності — це судження про вірогідність того, що подія X відбудеться. Прогнозна корисність кожного альтернативного варіанту виражається в одиницях за шкалою від 1 до 10. Оцінка корисності — це судження про наслідки події. Це — кількісна оцінка, тобто (вона передбачає однаковий інтервал між позначками шкали), наприклад, у другому варіанті показник корисності вдвічі менший за відповідний показник за варіантом 4. Після того, як керівник присвоїв відповідні номери категоріям, обраховується очікуваний показник корисності. Для того, щоб отримати коефіцієнт корисності витрат, очікуваний показник корисності необхідно розділити на вартість альтернативи. Коефіцієнт корисності витрат — це готове порівняння витрат та корисності відповідних альтернатив.

Аналіз витрат та вигод, аналіз економічної ефективності та аналіз корисності витрат допомагають керівнику зробити вибір з-поміж конкуруючих альтернативних варіантів на основі даних про витрати та результати. Саме тому ці методики стануть у пригоді керівнику, який визначає відносну ефективність, результативність та економічність альтернативних проектів. Однак цього не можна сказати про аналіз здійсненності витрат.

Аналіз здійсненності витрат розглядає лише здійсненності альтернативного варіанту з точки зору витрат. Ним часто користуються як фільтром у процесі визначення альтернатив, які в інших відношеннях є життєздатними. У розпорядженні керівника можуть бути (або він вважає, що є) певні обсяги фінансування або інших ресурсів для надання конкретної послуги. Якщо, наприклад, цей обсяг дорівнює 5 000 грн., то керівник не може скористатися альтернативним варіантом, вартість якого становить 5 001 грн.. Зрозуміло, що цінність аналізу здійсненності витрат носить обмежений характер, але, якщо витрати обчислено належним чином, аналізом здійсненності витрат можна скористатися як основою та ефективним інструментом для відбору альтернативних варіантів.

Дата добавления: 2015-12-07