VI. Определение приоритетов в СУПер.

Необходимость этого этапа связана, во-первых, с тем, что новая система управления персоналом не может быть создана революционным образом, поэтому еще в процессе реорганизации она как можно быстрее должна быть способна выполнять необходимые для организации функции. Число таких функций велико. Из всей их совокупности необходимо выбрать наиболее значимые, приоритетные на данный момент времени. Поскольку, как показывает опыт автора, выполнение этих функций по старым технологиям только увеличивает проблемы управления персоналом, то они должны решаться на новых принципах. Во-вторых, восприятие значимости проблем управления персоналом различными субъектами в настоящее время является заниженным, поэтому необходимо как можно быстрее продемонстрировать преимущества новой системы. Переломить имеющееся негативное отношение к процессу реорганизации может решение насущных проблем, важных для деятельности организации и актуализированных в сознании субъектов. В-третьих, эволюционность реорганизации системы предполагает постепенное внедрение ее обновленных элементов, какими должны стать технологии решения первоочередных проблем.

Выявление приоритетов в управлении персоналом может быть основано на результатах опроса руководителей, специалистов службы управления персоналом, материалах предыдущего обсуждения процесса реорганизации, документах. Так, например, при реорганизации системы управления персоналом в научно-производственных организациях автором были выявлены следующие приоритетные функции системы управления персоналом (см. таблицу 1).

Любая растущая компания проходит в своем развитии несколько этапов: создание бизнеса и его первые успехи, фазу роста, выделение отдельных направлений деятельности, стабилизацию структуры и ее последующую «настройку», появление новых возможностей для развития. Далее очень часто все повторяется циклично.

СИМПТОМЫ «БОЛЕЗНИ РОСТА»

В связи с неожиданно резким подъемом отечественной пищевой промышленности, который начался сразу после кризиса 1998 года, естественно, наметился рост и в отрасли продаж пищевого и торгового оборудования. Численность персонала, торговый оборот и возраст нашей компании подошли к своим критическим значениям (они неоднократно описаны во многих публикациях по менеджменту). Так, например, в 2001 году группа компаний «Домино» отпраздновала девятилетие своей деятельности.

И, как следствие, у нас появились почти все симптомы так называемой «болезни роста». Например, никто не дифференцировал ни клиентов, ни товары. Клиентом мог стать кто угодно, т. е. любой, заинтересовавшийся услугами компании, посетитель обслуживался по одной и той же схеме. Даже если он заглянул просто так, все равно ему все расскажут, покажут и пообещают выполнить «любой каприз». Чего бы ни попросил очередной покупатель (естественно, если это соответствовало профилю компании) — брались за любую задачу. «Какая разница, если оборудование и комплектующие все равно закупать у производителя». Прайс-лист товаров и услуг компании разрастался на глазах, хотя не все из этих предложений могли быть выполнены в указанные сроки и с надлежащим качеством. И тем более никто не знал, к каким последствиям (например, в гарантийный срок) это приведет. Открылись и несколько производственных подразделений по изготовлению различного рода изделий.

Осмысленной и целенаправленной стратегии управления на тот момент не существовало вообще. Управление осуществлялось «по отклонениям»: подвел транспорт — выстраиваем логистику; вовремя не заказали нужный товар — занимаемся документооборотом и т. п. Мы теряли драгоценное время, и владельцы бизнеса понимали, что дальше так продолжаться не может — необходима срочная реорганизация, так как развитие компании начинает тормозиться, замедляется рост оборотов и снижается прибыльность бизнеса. Постепенно в компании складывалась ситуация почти «по Марксу»: «верхи» (владельцы бизнеса) уже не могли управлять по-старому, а «низы» (менеджеры среднего звена и специалисты) не хотели никаких изменений. Это, в частности, повлекло за собой уход части менеджеров и специалистов к конкурентам и создание ими новых компаний, частичный увод клиентов.

Дата добавления: 2015-11-28