Создание нового структурного подразделения

Определение границ

Задача менеджеров – ориентируясь на поставленные бизнес-цели, определить, какие системы управления персоналом нуждаются в реорганизации. Для этого проводится анализ действующих систем. В тех случаях, когда HR-подразделение уже сформировано, анализ новых бизнес-единиц не занимает много времени и может проводиться по четкой схеме (см. таблицу).
Все отчеты передаются руководству компании для ознакомления и формирования согласованной позиции. Кадровая служба составляет план реорганизационных и технологических изменений, ориентированных на то, чтобы новые бизнес-единицы не уступали уже действующим.
Когда реорганизация носит глобальный характер (меняется собственник, грядут юридические изменения), центральный офис или управляющая компания предлагает определенные рекомендации для служб персонала филиалов. В таком случае анализировать ситуацию на местах времени нет. Работа строится по другому принципу: ставятся конкретные задачи, определяются сроки и система контроля их исполнения. Такими задачами при глобальной реорганизации могут стать: введение новой системы оплаты труда; трансформация организационной структуры; упразднение некоторых функций на местах, вызванное масштабной централизацией, и др.
Далее с ответственными сотрудниками детально обсуждается ход выполнения поставленных задач: что получается, что нет и почему. Глубина проработки рекомендаций зависит от многих факторов: значимость самой задачи, ее материальная емкость, профессиональный опыт и подготовленность исполнителей. Чем подробнее будут рекомендации, тем более качественный результат можно ожидать.

Создание нового структурного подразделения

При разработке рекомендаций управляющая компания обязательно должна объяснить службам персонала очередность действий. Например, сначала издается приказ о создании нового подразделения, далее назначается его руководитель, затем утверждаются организационная структура и штатное расписание. Эти задачи необходимо сопровождать соответствующими типовыми распорядительными документами. Также определяется порядок их согласований и утверждений. Обычно право их утверждения управляющая компания оставляет за собой.
Главная задача специалистов по персоналу на местах – обеспечить своевременное и законодательное оформление процесса реорганизации с максимальным сохранением защищенности персонала. Прежде всего – определение даты открытия нового подразделения, т. к. все увольнения сотрудников производятся днем, предшествующим этой дате, а все назначения – именно этой датой. Весь пакет документов готовится заранее для своевременного выявления возможных конфликтных ситуаций и планирования организационных решений.

Широкомасштабные сокращения крайне сложно планировать из центра

Новое структурное подразделение должно получить из центрального офиса четкий регламент по оформлению увольнений сотрудников и их приему в организацию, являющуюся теперь новым юридическим лицом.
В целом регламент взаимодействия и зоны ответственности центра и региональных филиалов нужно определить с самого начала. Представители структурных подразделений должны понимать степень своей самостоятельности. Для центрального офиса важно оставить за собой самые ключевые и определяющие функции, которые не влияют на скорость принятия решений на местах и оперативность реагирования на изменения. В первую очередь это контроль исполнения бюджета по зарплате и статьям на развитие персонала, согласование кандидатур и назначение финансовых директоров и руководителей филиалов, принципы мотивации первых и вторых лиц.
Одним из первоочередных шагов также должна стать разработка нормативов бюджетных расходов на персонал. В тех случаях, когда управляющая компания ставит задачу их снижения – особенно прямых (на фонд оплаты труда), анализируется уровень отклонения от нормы и определяются этапы уменьшения тех или иных видов затрат.
При этом самый очевидный путь – сокращение персонала. Если принимается такое решение, то управляющая компания планирует мероприятия, связанные с высвобождением сотрудников, и представляет нормативы по срокам увольнений и размерам компенсаций. Основными мероприятиями в этом случае станут: выпуск приказа о сокращении / реорганизации, определение процедуры ознакомления с данным приказом, подготовка предложений для высвобождающегося персонала и пр.
Широкомасштабные сокращения крайне сложно планировать из центра. Поэтому необходимы командировки специалистов кадровой службы на места и помощь в самих региональных подразделениях.
Если принимается решение об уменьшении косвенных затрат, связанных с обучением, подбором, развитием и т. п., следует детально проанализировать действующие системы, оценить получаемые результаты и подтвердить либо опровергнуть необходимость таких сокращений.

Дата добавления: 2015-11-28