Зарождение маркетинга

Самым смелым начинанием Хокинса по усовершенствованию стратегии сбыта стало изучение покупательских предпочтений и возможностей рынка. 31 марта 1912 г. он обратился к владельцам «фордов» от имени потенциальных покупателей, чтобы узнать причины популярности этих машин.

Компания разослала тысяче владельцев «фордов» конверты с марками и обратным адресом, в которые была вложена записка: «Не могли бы вы сообщить нам, какая причина или причины побудили вас приобрести фор-довский автомобиль?». 16 сентября того же года он послал аналогичный вопрос уже двум тысячам владельцев. Ответов на второе послание в архиве не обнаружено, а на первое они были такими: 842 респондента заявили, что купили «форды» по совету других покупателей, 108 - из-за дешевизны его эксплуатации, 38 похвалили систему зажигания, и только 12 человек сослались на низкую цену автомобиля.

Хотя более 84% ответов были «глухими» ссылками на мнение других покупателей, а низкая цена являлась одним из главных рекламируемых достоинств модели Т, знаменателен, конечно, сам факт изучения спроса. В маркетинге такие действия предпринимаются, чтобы скорректировать рекламу продукта - например, усилить в ней те моменты, которые привлекают потребителя и не навязывать им того, что думает о продукте его производитель.

Учитывая непрерывный рост объемов производства и реализации автомобилей, Хокинс пытался обследовать возможности территориальных рынков. 30 июля 1914 г. он отправил менеджерам филиалов циркуляр с вопросами, какие из закрепленных за ними территорий являются преимущественно сельскохозяйственными и какие культуры там выращивают, какие являются промышленными и какого рода продукция там изготовляется, где доминируют горные промыслы, лесозаготовка и т. п., и каково состояние дел: имеют ли место неурожаи, забастовки, политические беспорядки, банкротства, снижение железнодорожных тарифов и т. д. Все это интересовало его с точки зрения перспектив продажи автомобилей: «Мы сможем лучше знать, что ожидать от вашей территории сбыта, и соответственно измерять ваши результаты сегодня и в будущем».

Известный специалист по истории компании Форда Дэвид Л. Льюис, сославшись на два упомянутых документа, отметил, что компания вскоре прекратила свои новаторские исследования рынка, поскольку Генри Форд сам решал, что хорошо для покупателей, и вплоть до 1940-х годов не проводила подобных опросов. Мне удалось найти свидетельства того, что Хокинс пытался продолжить такие исследования.

В конце 1914 г. появилась новая форма отчетности для дилеров, со специальным разделом о состоянии бизнеса во всех местах, где имелись фор-довские сбытовые конторы. Ставились, в частности, вопросы о состоянии денежного рынка: стеснительны ли условия кредита и почему, и каковы причины трудовых конфликтов, если они есть. В письме менеджерам филиалов от 19 февраля 1915 г. Хокинс указал, что «с каждым днем все важнее учитывать общие условия бизнеса и его финансирования», а полученные ранее ответы составлены так произвольно, что их невозможно классифицировать и обобщать. К письму был приложен другой вопросник, требующий единообразных ответов типа «очень плохо», «плохо», «удовлетворительно», «хорошо» и «очень хорошо». Речь шла об условиях ведения бизнеса, прогнозе на ближайшие три месяца, положении в основных отраслях (сельское хозяйство, промышленность, строительство и др.), ситуации на рынках труда, недвижимости, кредитов и капиталов.

К разработке приемов маркетинга можно отнести и адресованные менеджерам вопросы о том, как ведется работа с потенциальными покупателями, имеется ли их список или картотека, как заносятся в карточки сведения обо всех переговорах с ними - лично и по телефону, какой процент продаж совершается в демонстрационном зале и какой за его пределами.

От дилеров требовали «всестороннего анализа» их бизнеса и в последующие годы. В 1922 г. менеджер отделения в Атланте (штат Джорджия) Р. С. Эбботт рекомендовал всем дилерам составить бизнес-карту закрепленной территории и завести картотеку перспективных покупателей. Для наглядности использовать разноцветные карточки. В сельской местности -провести подворный опрос фермеров, определив их благосостояние, тип хозяйства (собственность или аренда), выяснить степень удовлетворенности продукцией и обслуживанием, пожелания и рекламации и занести эти сведения в карточки. Определить, какие факторы и обстоятельства способствуют эффективности продаж, какие - нет. Проводить целевую раздачу проспектов и рекламных материалов. Все это позволит поднять качество работы с клиентом 37.

При правильной постановке дела, говорилось в циркуляре отдела рекламы, все сотрудники филиалов начинают настоящую охоту за клиентами. Один такой «почин» родился в 1915 г. в филиале г. Милуоки (штат Висконсин). Там весь персонал, независимо от должностей и занятий, считает себя продавцами и агитаторами за приобретение «фордов». Каждый понедельник вечером там проводят собрание на тему: «Продавай "форды" в свободное время». Даже конторщицы включились в борьбу за покупателя, и «одна юная леди так воодушевила клиента, что он тут же заказал себе автомобиль»38.

Все это еще не говорит о появлении у компании Форда системы маркетинга, вопросники были несовершенны, однако Хокинс подошел к маркетингу вплотную. Но он поставил себя в сложное положение, поскольку Генри Форд был уверен, что реализация его продукта мало зависит от местных условий. Цены на него снижаются, важные для потребителя свойства не меняются, популярность машины растет, и задача сбытовиков - не фантазировать, а помогать производителю.

Благодаря Хокинсу в системе сбыта появились ростки новаторских приемов работы, о которых много сообщалось в «Ford Times». Например, «клубы эффективности», где в неформальной обстановке обсуждались вопросы взаимодействия отделов снабжения, производства и сбыта.

Менеджер чикагского филиала Дейтон Кейт «заслуживает ордена за основание "фордовских клубов эффективности"» — восторженно писал обозреватель «Ford Times». В Чикаго этот клуб объединил 16 продавцов и руководителей отделов. Когда Кейт приехал в филиал, расположенный в Индиана полисе, то создал там что-то вроде семинара под названием «Гармония и встречи», который «резко усилил дух кооперации». К весне 1913 г. такие клубы действовали уже в четырех крупнейших городах: Чикаго, Детройте, Нью-Йорке и Филадельфии 39. Владельцы «фордов» создали свои общества и собирались на «Дни Форда» в разных местах страны для пикников, соревнований и развлечений*10.

В июне 1912 г. Хокинс обратился к менеджерам филиалов с просьбой подготовить заметки к конференции руководителей местных отделений. Предстояло в товарищеской обстановке обсудить все трудности, связанные с рекламированием, заключением контрактов, управлением персоналом, территориальными рынками, обслуживанием и рекламациями, ведением учета и т. д., и высказать предложения. Каждую заметку предлагалось делать на отдельном листе, чтобы легче сортировать ответы На форум предлагалось вынести даже вопросы, связанные с моделями и ценами «фордов», что, конечно, явилось рискованной затеей — управляющий сбытом покусился, хотя и косвенно, на прерогативы владельца компании. Только Форд мог обсуждать в правлении и решать такие вопросы.

Генри неодобрительно воспринял весть о том, что о продукции его компании станут болтать и, может быть, критиковать ее те, кто сам автомобили не строит. К конференциям, семинарам, клубам эффективности он относился с подозрением и считал их потерей времени. Не надо было так долго трудиться над моделью Т, чтобы ее потребовалось продавать с помощью семинаров и клубов. Но блестящие способности Хокинса и его рвение на порученном участке работы перевешивали неприязнь к нему. Конечно, он делает много лишнего, раздувает, как всегда, свою роль, изучает спрос, когда и так ясно, что спрос на модель Т был, есть и будет, но с прямыми своими обязанностями справляется.

После отставки Хокинса Райан запретил дилерам самостоятельно проводить собрания по обмену опытом, чтобы «не зависеть друг от друга». Только руководители филиалов имеют право созывать такие собрания в экстренных случаях 4г.

С потребителями надо делиться

Впрочем, Генри Форд вмешивался в сферу сбыта, да так, что вся Америка рукоплескала ему, как любимой бейсбольной команде. Снижение цен диктовал он сам. 31 июля 1914 r. «The New York Times» и другие газеты, включая местные, поместили сенсационное объявление: если у компании Форда купят к 1 августа 1915 г. 300 тыс. автомобилей или больше, за каждый проданный «форд» компания возвратит покупателю от 40 до 60 дол., т. е. 8—10% их новой, сниженной цены. Заодно компания сообщила об очередном снижении цен на 60 дол., предупредив, что до августа следующего года нового снижения не будет. Газеты раструбили, что Форд решил делиться прибылью с покупателями, раз возвращает им часть денег, - а как еще это понять? Правда, консервативная «The New York Times» из осторожности поместила объявление на 5-й странице, а другие восторгались этим планом, назвав его «величайшим событием в истории мировой торговли»43. Неслыханное дело; фирма отдает деньги покупателю!

«Раздел прибылей» распространился и на организации, приобретавшие по нескольку автомобилей44. И что же? К августу 1915 г. было продано более 308 тыс. «фордов», и каждый купивший получил по почте чек на 50 дол. за автомобиль! Быть может, этот сногсшибательный план подсказал Форду Хокинс, хотя трудно представить себе его визит к боссу при их натянутых отношениях. Генри не терпел прямых советов, хотя улавливал чужие дельные мысли, обдумывал их на досуге и облекал в форму своих указаний. Как бы там ни было, необычайная акция, походившая на авантюру, увенчалась успехом и полностью соответствовала деловой философии «автомобильного короля».

В большом деле не без проблем

Узкие места возникали даже в производственной сфере. Те филиалы компании, где производилась сборка автомобилей, имели в штаб-квартире двух хозяев - отдел продаж и отдел управления сборочными заводами (assembling department), которым руководил инженер Уильям С. Нудсен.

В ходе инспекторской проверки Нудсен выяснил, что филиалы компании собрали в 1914/15 финансовом году на 7 тыс. машин меньше, чем планировалось, по вине завода в Хайленд-Парке. Количество двигателей и осей, поставленных в течение зимы, не совпало с требуемым количеством мелких деталей, а отсутствие хотя бы винтика из стандартного комплекта не позволяло построить автомобиль. Весной 1915 г., в самый разгар спроса, не хватило 34 тыс. деталей при норме дефицита 5 тыс., а вынужденные простои «съели» четвертую часть полных рабочих дней, не считая неполных. Центральный завод давал до 1250 машин в день, но заводы на местах получали в общей сложности только 475 полных комплектов. Из 22 работавших к началу августа 1915 г. сборочных заводов б не имели сушильных печей, и только на шести заводах можно было собирать кузова. Зато качество работ после самой тщательной проверки было признано хорошим.

Нудсен отметил, что организация сборки улучшается как за счет кадровых перестановок, так и благодаря желанию людей поднять качество продукции. «Превосходным» он назвал достигнутое за год качество ремонта, который перестает быть убыточным. Режим эксплуатации и чистота в помещениях поддерживаются на должном уровне, произошло лишь несколько небольших возгораний в эмалировочных цехах, где установлены сушильные печи, но ущерб был невелик. Главный недостаток управления заводами - неумение планировать производство и взаимодействовать со штаб-квартирой, что привело к хроническому дефициту некоторых деталей и перебоям в работе. В результате часть работников получает зарплату за простой.

Любопытны лаконичные характеристики, данные Нудсеном менеджерам филиалов и уровню организации работ. Так, управляющий в Сан-Франциско Дж. Б. Лунд слишком мягок и склонен заниматься мелочами. Руководитель филиала в Миннеаполисе К. К. Хилдебранд работает хорошо, но «чересчур суматошен» (too fussy), а его заместитель И.Т.Андерсон «не имеет шансов продвинуться». Управление заводом неэффективно, так как ведется из конторы, а нужно побольше бывать в цеху. Часто проводятся собрания, но результатов не видно. В Канзас-Сити менеджер слабо контролирует дела, его помощник не бывает на заводе, а директор завода «склонен к экспериментам». В Денвере управляющий «работает пока неровно», его заместитель - «способный, но неопытный», директор сборочного завода — «прекрасный работник, однако болен чахоткой».

Много замечаний получил чикагский сборочный завод, где качество продукции колебалось «между удовлетворительным и посредственным». Менеджер филиала Дейтон Кейт (организатор клубов эффективности), по мнению Нудсена, «импульсивен, ему недостает уравновешенности», его помощник У. К. Джонсон «самоуспокоился», директор завода Ф. Дж. Уайт «руководит неважно, но есть надежда, что он исправится». Когда завод в Чикаго начал работать, «было много организационной неразберихи, плохо подбирали людей, создались коалиции, которые пришлось разбивать. Теперь у них дела получше, но менеджмент не на высоте»45.

Чем больше разрасталась сбытовая сеть, тем труднее ею становилось управлять. Поток бумаг: отчетов, справок, сводок, инструкций и циркуляров, писем и телеграмм — отнимал уйму времени у руководителей отдела сбыта, филиалов и у дилеров. Поводов для придирок хватало: то не в порядке документация, то грязное помещение, то мало внимания уделяют продаже продукции Форда. Если бы продэвцы до мелочей соблюдали правила, отвечали на все запросы, представляли все до единой справки, у многих из них, наверное, не осталось бы времени на продажу автомобилей.

От желающих продавать модели Т не было отбоя: дилерская сеть расширялась почти на тысячу человек в год. Условия продаж у дилеров и в филиалах были одинаковыми, и руководство компании в ноябре 1916 г. решило передать весь розничный сбыт дилерам и ликвидировать свой торговый персонал, оставив за филиалами распределение продукции и контроль за дилерами. За 1915—1916 гг. число независимых продавцов выросло почти до 8,5 тыс. Компания скачкообразно увеличила продажи: с 472 тыс. в 1915/16 финансовом году до 730 тыс. в 1916/17 г. Однако результат оказался неожиданным: прибыль упала с 51 млн дол. до 30 млн, а еще через год - до 24 млнАЬ.

Это был просчет самого Генри Форда, который чрезмерно снизил цены, прежде всего на популярную туристическую модель Т, с 440 до 360 дол. Только начав поднимать их (до 575 дол. в марте 1920 г.) и сократив продажи, «автомобильный король» добился нового роста доходов. Его излюбленная стратегия «больше и дешевле» дала сбой, а цены он назначал произвольно. К сентябрю 1917 г. армия дилеров поредела более чем на две тысячи человек. Основной причиной стали неудачи в бизнесе. Потом число продавцов фордовской продукции опять стало расти, но медленнее47.

«Форд» без границ

Одновременно с развитием сбытовой сети в США компания Форда стала энергично продвигать свою продукцию за рубеж48. С 1903 г. «форды» первых моделей покупали европейские торговые фирмы, но в 1907 и 1909 гг. Джимми Казенс специально ездил в Европу и побывал даже в Москве с целью открытия там фордовского бизнеса. Приближалась «всемирная эра» модели Т. В 1908 г. в центре Париже открылся салон фордовского дилера Анри Депасса, а в 1909 г. дилером в Лондоне стал англичанин Персиваль Перри. Он успешно продавал «форды», в том числе непопулярную в Америке модель К.

Еще в 1906 г. Перри познакомился с Фордом, которого оценил как «человека с непростым характером, но с задатками гения». Джимми Казенс вызвал у Перри неприязнь: «Злобный тип, любит оскорблять людей и всегда недоволен, когда его вынуждают делать кому-то добро». Несколькими годами позже, прибыв в Детройт, Перри поинтересовался у него: «Вы все такой же сварливый, дружище?» На что тот огрызнулся: «Да, все такой же, и горжусь этим!» В 1910 г. Перри набрал 60 субдилеров, а в следующем году в Манчестере стал действовать сборочный завод. В 1913 г. модель Т завоевала около 29% британского автомобильного рынка.

По ряду соображений, связанных с налогами и с особенностями работы в Великобритании, предприятию Форда придали статус не филиала Ford Motor Company, а британской фирмы, и в марте 1911 г. появилась Ford Motor Company (England) Ltd. Весь ее капитал принадлежал материнской компании, английских компаньонов не было, и Генри Форд владел контрольным пакетом - 58,5%. Персиваль Перри стал управляющим британской компанией Форда.

Крупным достижением стали продажи «фордов» во Франции, где автомобилестроение развивалось быстрыми темпами и действовали прославленные фирмы Renault, Clement-Bayard, Lorraine-Dietrich и др. Дело пошло в гору, когда в октябре 1913 г. фордовский менеджер и дилер Г. Б.Уайт открыл в Бордо отделение компании Форда (не компанию, как в Англии) со сборочным заводом. Комплектующие поступали из Манчестера и из Детройта. Низкие цены, простота и стандартизация «фордов» преодолевали, хотя и с неодинаковым успехом, недоверие взыскательных покупателей. Повторилась, но в меньшем масштабе, история с американским рынком: у «европейцев» своя ниша, у «фордов» - своя. Зато в Германии, где рынок плотно захватили немецкие автомобилестроители, «форды» почти не имели спроса.

Самая разветвленная сбытовая сеть сформировалась в Англии и во Франции. Из этих стран, из Америки и отчасти из Канады «форды» разъезжались по Европе. В Брюсселе, Барселоне, Гамбурге, Копенгагене, Стокгольме, Санкт-Петербурге и ряде других городов в начале 1910-х годов имелись дилеры, автомагазины, мастерские и склады запчастей.

В августе 1904 г. Гордон Макгрегор, производитель карет и экипажей из Уокервилла, провинция Онтарио, Канада, заключил с Фордом соглашение о создании автосборочной фирмы Ford Motor Company of Canada, в которой 51% учредительного капитала принадлежал Генри и его компаньонам. На первых порах ею даже управляли из фордовской штаб-квартиры. Их разделяла река Детройт, по которой проходила граница с Канадой. Завод начал работать в феврале 1905 г. Двигатели и коробки передач привозили из Детройта, а колеса и кузова изготовляли на месте. Канадская компания получила бесплатно патенты, чертежи и лицензию на выпуск и продажу «фордов» в Канаде и других британских владениях.

Американское руководство ею скоро стало номинальным, поскольку Макгрегор был и менеджером, и совладельцем канадской компании Форда. Он расширил операции и создал несколько производственных отделений с торговыми конторами и дилерами. Через них и другие предприятия «форды» устремились в Индокитай, в Австралию и Океанию, в Южную Африку. Это произошло в 1912-1913 гг. Покупали их, правда, местные европейцы, но богатые индийцы, китайцы, бирманцы вскоре приобщились к радостям автомобилизации.

Первым автомобилем, проданным в Турции после снятия запрета на пользование ими, был «форд». «Форды» первыми из американских машин появились на Барбадосе, в Малайе, Ньюфаундленде, Гренландии, Мавритании, Индии, Эфиопии, Родезии, Монголии, Китае и Японии. В Латинской Америке появились отделения и дилеры компании Форда, но их операции (из-за дорожных и климатических условий) ограничивались на первых порах Аргентиной, Венесуэлой и Уругваем.

Продажа «фордов», при общем высоком спросе на них, была отнюдь не простым делом. Потребовались значительные усилия, чтобы привести децентрализованный сбыт в соответствие с массовым производством. Компания Форда получила стройную систему распределения: завод-изготовитель поставлял разобранные модели Т филиалам и дилерам, причем последние могли выкупать их либо прямо у поставщика, либо через филиалы, а крупные дилеры имели субподрядчиков. Число дилеров всех категорий за 1908-1917 гг. выросло с 215 до 6167, а рядовой торговый персонал насчитывал 15-20 тыс. человек. У 30 филиалов компании из 69 имелись сборочные заводы.

Такая система уравновешивала достоинства и недостатки сбыта через филиалы и через дилеров. Компания получала наличность из банковских ссуд, которые дилеры брали на свою ответственность и под,залог автомобилей. Начатая Джимми Казенсом и достроенная Норвалом Хокинсом система реализации автомобилей завершила формирование фордовского бизнеса. С конца 1916 г. продавцами стали одни дилеры, и компания перестала нести издержки от розничных продаж.

Однако в системе сбыта появились тормозящие факторы. Она становилась громоздкой и трудноуправляемой. По своей важности функция сбыта не уступала производственной, однако менеджер по сбыту не имел такого влияния в руководстве компанией, как Чарли Соренсен. Снижение цен на автомобили вынуждало дилеров и филиалы расширять сбыт, чтобы не потерять в доходах. Генри Форд ставил перед системой сбыта одну-един-ственную задачу - продавать свою продукцию. Никакой действенной обратной связи, никакого влияния на производство. Пока Форд считал необходимым тиражировать модель Т, это являлось законом для всей компании и ее дилеров. Сменить в 1927 г. модель автомобиля его заставил не отдел сбыта, а более могущественная инстанция — потребители.

Примечания

' Форд Г. Моя жизнь, мои достижения, М.: Финансы и статистика, 1989. С. 65-66.

2 Nevins A., Hill F. Е. Ford: The Times, the Man, the Company. N. Y.: Charles Scribner's Sons, 1954. P. 342.

3 Sorensen Ch. E. My Forty Years With Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, Inc., 1956. P. 39-41.

4 Nevins A., Hiii F. E. Op. cit. P. 361-362.

5 Marx Th. G. The Development of the Franchise Distribution System in the U.S. Automobile Industry // Business History Review. 1985. Autumn. Vol. 59. № 3. P. 467.

6 Tedlow R. 5. New and Improved: The Story of Mass Marketing in America. N. Y.: Basic Books, 1990. P. 141.

I Подробную инструкцию отдела сбыта об укладывании шести разобранных автомобилей в товарный вагон см.: Manner of loading six machines in one car load. April 17. 1912 // HFMGV. Acc. 509. Box 1. Sales - General Letters, 1911-1913.

8 FMC commercial manager to branch managers. June 24. 1912. // Ibid.

9 FMC Secretary to U.S. Branche5. February 2. 1914 // HFMGV. Acc. 509. Box 2; Limited Agency Contract, 1915-1916,// Acc. 1. Box 181. Fid. FMC - Sales - Dealers -Limited agency contract, 1915-1916.

,D Hawkins N. A. Can a Man Learn to be a Salesman? // Ford Times. 1909. March. Vol. 2. № 12. P. 445.

II Hawkins N. A. Dont's For Salesmen // Ford Times. 1908. October. Vol. 2. № 2.

P. 244-245.

12 A Satisfied Customer Your Best Advertisement // Ford Times. 1908. November.

Vol. 2. № 3. P. 266.

13 Harper H. B. Making the Sale // Ford Times. 1908. July. Vol. 1. № 7. P. 134-135.

14 How to Make The Sale // Ford Times. 1909. February. Vol. 2. № 9. P. 378-379,

396-397.

15 Nevins A., Hill F. E. Op. cit. P. 402-403.

16 Limited Agency Contract, 1915-1916.

17 FMC commercial manager to branch managers. November 16, 1911; To branch

managers. September 27. 1912 // HFMGV. Acc. 509. Box 1. Sales - General Letters,

1911-1913. Часть делоаых писем и распоряжений отдела сбыта излагалась или

публиковалась в «Ford Times».

18 FMC commercial manager to branch managers. November 21, 22. 1911; To Ford car

owners. November 22. 1911; To dealers and sub-dealers. December 8. 1911; Acting

manager of sales to several branches. November 18, 1913 // Ibid.

!Э FMC commercial manager to branch managers. January 17; August 29. 1912 //

Ibid.

20 FMC commercial manager to dealers and sub-dealers. February 7. 1912; To all Ford branches, dealers and sub-dealers. March 30; April 2, 16; May 22; July 24. 1912, etc. // Ibid.

2} FMC commercial manager to 25 of the direct dealers. July 25. 1912; FMC manager of sales - FMC Columbus. December 24, 1912. To branch managers. February 27; March 25, 1913 // Ibid; Ford Times. 1913. March. Vol. 6. № 5. P. 267-268; FMC assistant manager of sales to U.S. branches. February 3. 1915 // HFMGV. Acc. 509. Box 2. Sales -General Letters, 1914-1915.

22 Послания H. Хокинса потенциальным покупателям «фордов» см.: April 2, 10, 12, 1912 // HFMGV. Асе. 509, Box 1.

13 FMC commerial manager to branch managers. December 18.1911; July 5; October 3. 1912. // Ibid. Acting manager of sales to Columbus branch. March 12. 1914 // Ibid. Box 2.

24 FMC manager of sales to Dallas Branch, January 21, 1913; FMC manager of sales to branch managers. January 26. 1913; FMC manager of sales to Rystrom Implement Company. February 15. 1913 // Ibid. Box 1; Acting manager of sales to branch managers. April 4. 1914 // Ibid. Box 2.

гъ FMC commercial manager to branch managers. September 27. 1912; FMC manager of sales to branch managers. January 26. 1913 // HFMGV. Acc. 509. Box 1.

26 Acting manager of sales to all branches. January 8, 12. 1914 // Ibid. Box 2,

27 FMC manager of sales to Ch. Hendy. Denver, Colorado. June 19, 22, 1914; To U.S.

branches. July 14, 1914 // Ibid,

28 FMC manager of sales to U.S. branches. August 15. 1914 // HFMGV. Acc. 509.

Box 2; FMC manager of sales to Boston branch. December 16. 1912 // Ibid. Box 1.

29 Manufacturer's - Licensor's Warranty. November. 1912; Service department to

branch managers, January 13.1913; Manager of sales to Boston branch. January 15. 1913;

Service department to branch managers. February 4, 1913 // Ibid.

30 Manager of sales to U.S. branches. April 1; July 12. 1913; FMC auditor to all U.S.

branches. August 11. 1913 // Ibid.

31 FMC secretary & treasurer to all branch managers. December 3. 1912; J. Couzens

to all shareholders and employees. July 15. 1913; FMC secretary to U.S. branches.

October 31. 1913 // Ibid.

32 FMC commercial manager to branch managers. December 21. 1911; FMC manager

of sales to branch managers. April 9. 1913; FMC auditor to U.S. branches. October 10.

1913 // Ibid.

33 FMC manager of sales to branch managers. August 5. 1913 // Ibid.

34 Lewis D. L. The Public Image of Henry Ford.: An American Folk Hero and His

Company. Detroit: Wayne State University Press, 1976. P. 56-57.

35 FMC manager of sales to U.S. branches. December 29. 1914 and Territory Report,

FMC manager of sales to U.S. branches. February. 1915 // HFMGV. Acc. 509. Box 2.

36 FMC manager of sales to U.S. branches. June 8. 1914 // Ibid.

37 Abbott R.S. to all dealers, April 4. 1922 // HFMGV. Acc, 572. Box 13, Fid, «Dealers»

(second).

38 FMC advertising manager to U.S. branches. March 20. 1915 // HFMGV. Acc. 509.

Box 2.

39 Ford «Efficiency Club» organized // Ford Times. 1912. December. Vol. 6. № 3.

P. 126; Ford Efficiency Clubs Meet // Ford Times. 1913. March. Vol. 6. № 5. P. 251-252;

Advertizing is Universal // Op. cit. P. 259.

40 Ford Days // Ford Times. 1913. September. Vol. 6. № 12. P. 12.

41 FMC commercial manager to branch managers. June 14. 1912 // HFMGV. Acc. 509.

Box 1.

42 Ryan W. General Letter 1107. August 15. 1921 /,/ HFMGV. Acc. 572. Box 13. Fid.

«Dealers» (second).

43 Lewis D. L Op. cit. P. 113-114.

44 Profit-Sharing Rider; FMC manager of sales to U.S. branches. August 4. 1914 //

HFMGV. Acc. 509. Box 2.

45 Assembling department report on all branches, 1914-1915. August 11. 1915; Report

on several branches. August 10. 1915 // HFMGV. Acc. 1. Fair Lane Papers. Box 179. Fid.

FMC - Production - Knudsen report, 1915.

46 Statistical Statement showing percent of profit to cost per car by year from 1903

to 1922 // HFMGV. Acc. 1. Fair Lane Papers. Box 181. Fid. FMC - Sales - Figures; 1914-

1939.

47 Tedtow R.. S. Op. cit. P. 136-138, 143.

48 Nevins A., Hill F.E.. Op. cit. P. 357-363; Wiikins M„ Hill F.E. American Business

Abroad: Ford on Six Continents. Detroit: Wayne State University Press, 1964. P. 1-59.

Глава 5

Дата добавления: 2015-11-26