Читайте также:
|
ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ
з курсу "Стратегічний менеджмент"
ЗМІСТ
ЛЕКЦІЯ 1. Вступ до дисципліни "Стратегічний менеджмент"..................................................................................................... 3
ЛЕКЦІЯ 2. Конкурентне середовище фірми....................................................................................................................................... 7
ЛЕКЦІЯ 3-4. Конкурентна перевага фірми...................................................................................................................................... 14
ЛЕКЦІЯ 5. Глобальні стратегії конкуренції.................................................................................................................................... 24
ЛЕКЦІЯ 6. Корпоративні (портфельні) стратегії конкуренції.................................................................................................... 29
ЛЕКЦІЯ 7. Функціональні стратегії конкуренції............................................................................................................................ 34
ЛЕКЦІЯ 8. Реалізація стратегії............................................................................................................................................................ 41
ЛЕКЦІЯ 9. Основи бізнес-планування............................................................................................................................................... 46
ДОДАТКИ: Комплект слайдів.............................................................................................................................................................. 51
ЛЕКЦІЯ 1. Вступ до дисципліни "Стратегічний менеджмент"
1. Сучасне визначення стратегічного менеджменту (СМ).
2. Специфіка СМ: різниця між СМ і стратегічним плануванням; СМ і оперативним менеджментом.
3. Процес СМ. Цикл СМ. Основні етапи процесу СМ.
4. Стратегія: її завдання та цілі.
5. Два підходи до розуміння стратегії.
1. Існуть багато визначень СМ. Див. слайд.
СМ – це набір рішень та дій щодо формулювання та запровадження стратегії, яка покликана забезпечити компанії найкраще конкурентне становище у зовнішньому середовищі та досягнення поставлених цілей. – за Річардом Дафтом (Менеджмент, 1997)
Таким чином, передбачається, що процес СМ полегшить менеджерам пошук відповідей на такі стратегічні питання, як: “де зараз знаходиться організація? Які зміни та тенденції відбуваються в конкурентному середовищі? Як нам слід діяти, щоб досягти цілей?” Отже, за допомогою СМ керівництво організації визначає напрямок руху організації, тобто її стратегію.
Визначення Ансоффа та МакДоннела (1990): СМ – це систематичний підхід до управління стратегічними змінами, який складається з: 1) позиціювання фірми на ринку за допомогою стратегії та планування, 2) оперативного стратегічного реагування на зміни, 3) систематичного менеджменту опору під час запровадження стратегії.
Визначення Тісона (1995): СМ – це спроба тих, хто контролює організацію, знайти способи поставити ділові чи організаційні цілі таким чином, щоб вони забезпечували ефективне використання середовища бізнесу та максимізацію майбутнього використання капіталу та трудових ресурсів організації.
Визначення Коула (1999): СМ – це процес, керований керівниками вищого рангу, що встановлює основні цілі та завдання організації та забезпечує набір рішень, що дозволять досягти цих цілей в майбутньому, а в найближчій перспективі – забезпечать адекватну реакцію на зміни в конкурентному середовищі фірми.
Таким чином, СМ включає не тільки рішення щодо бажаних кінцевих результатів (цілей), але й засоби їх досягнення (стратегічні рішення). Цим СМ і відрізняється від стратегічного планування. Див. слайд
2. Специфіка СМ. Різниця між СМ і стратегічним плануванням; СМ і оперативним (=операційний) менеджментом. Див. слайд №2.
3. Процес СМ. Процес СМ являє собою замкнене коло – цикл взаємопов’язаних етапів (Див. слайд), які можна об’єднати в 5 основних:
- визначення місії організації,
- розробка довгострокових та короткострокових цілей,
- розробка стратегії організації,
- реалізація стратегії,
- оцінка ефективності стратегії та корекція попередніх етапів.
В свою чергу, етап розробки стратегії складається з кількох підетапів: аналіз конкуренції (зовн. середовища організації), аналіз внутрішнього середовища організації, формування портфелю стратегій (пошук і вибір з-поміж альтернатив).
Кожному з цих етапів стратегічного процесу ми присвятимо окремі лекції. А сьогодні поговоримо більш детально про цілі, плани і місію організації.
Ціль – це бажаний кінцевий результат.
План – це "маршрут" руху організації до плставлених цілей, який включає схеми розподілу ресурсів, проміжні завдання – тобто способи досягнення цілей. Якщо ціль – це "маяк" – кінцеві результати, то план – це "корабль" – ті ресурси і можливості, які є у розпорядженні на даний момент для досягнення цілей. Планування – це поєднання "маяку" (цілей) і "корабля" (планів) – це постановка цілей і визначення способів для їх досягнення.
Плани бувають стратегічними, тактичними і операційними (або оперативними). Стратегічні плани визначають завдання і кроки, які компанія збирається зробити для дасягнення стратегічних цілей. Вони носять довгостроковий характер (2-5 років), розробляються топ-менеджерами і стосуються діяльності не окремих підрозділів, і компанії в цілому.
Тактичні плани покликані сприяти втіленню у життя стратегічних планів і передбачають проходження певного етапу стратегії фірми. Вони розробляються менеджерами середнього рівня, мають більш короткий період планування – як правило, на найближчий рік – і визначають конкретні завдання для окремих підрозділів компанії.
Операційні (оперативні) плани вказують послідовність дій для досягнення операційних цілей (конкретних результатів, яких мають досягти конкретні відділи, робочі групи і індивідуальні працівники) і забезпечують виконання тактичних планів. Операційні плани розробляються менеджерами першої лінії (нижчого рівня) на короткий період часу (максимум на кілька місяців), на їх основі будується вся діяльність менеджерів відділів. Операційне планування передбачає розробку графіків роботи для відділів і окремих співробітників.
Графік – це операційний план із встановленими часовими рамками для виконання кожного операційного завдання.
Місія – це обгрунтування діяльності організації, тобто опис її цінностей, прагнень і причин “появи на світ”. Чітко сформульована місія є фундаментом для цілей та планів організації. Саме з місії починається процес СМ. Згідно з деякими оцінками, близько половини західних компаній так чи інакше формулюють свої місії.
Заявою про місію вважається загальне визначення основних напрямків бізнесу та операцій організації, які відрізняють її від інших компаній. У викладенні місії, як правило, описуються потенційні ринки та споживачі компанії, вказуються основні точки докладання зусиль компанії. Із заяв про місію громадськість має можливість одержати інформацію про корпоративні цінності, ставлення організації до своїх співробітників, політики підвищення якості продукції та рівня обслуговування тощо. Як правило, в заяві про місію розкриваються як пріоритетні цілі компанії, так і її філософія. Приміром, будівельна компанія Bred Loaf Construction так заявила свою місію у 1990 р.:
МИ, BRED LOAF, РОДИНА БУДІВЕЛЬНИКІВ-ПРОФЕСІОНАЛІВ, КОЖЕН З НАС ПОДІЛЯЄ СПІЛЬНІ ЦІННОСТІ І НЕ ШКОДУЄ ЗУСИЛЬ ЗАРАДИ ДОСЯГНЕННЯ ЦІЛЕЙ КОМПАНІЇ.
МИ НЕ БОЇМОСЯ ТРУДНОЩІВ, А ДОЛАЮЧИ ЇХ, ЗА НАЙМЕНШОЇ МОЖЛИВОСТІ МИ ПРАГНЕМО ПРОДЕМОНСТРУВАТИ НАШЕ ПРАГНЕННЯ ДО ДОСКОНАЛОСТІ.
МИ РОЗВИВАЄМОСЯ, МИ БУДЕМО СПРИЯТИ ПІДВИЩЕННЮ ДОБРОБУТУ КОЖНОГО СПІВРОБІТНИКА, МИ НІКОЛИ НЕ ЗАБУВАЄМО ПРО ІНТЕРЕСИ СУСПІЛЬСТВА, НАШІ ЗУСИЛЛЯ СПРЯМОВАНІ НА ДОСЯГНЕННЯ БАЛАНСУ ІНДИВІДУАЛЬНИХ ТА ПРОФЕСІЙНИХ ІНТЕРЕСІВ.
Отже, всього лише три речення утворюють основу для послідовного росту фірми та закривають комунікаційний розрив між керівництвом і персоналом.
У заяві про місію, як правило, описуєься мета комерційної діяльності, а також цінності, якими керується компанія. Іншими словами, місія – це словесно висловлене основне соціально-значиме функціональне призначення організації в довгостроковому періоді (в додаток до одержання прибутку). Формулювання місії може бути одержано під час відповіді керівництва організації на питання: “Хто ми, що ми робимо, куди рухаємося, а також що, у кого і як ми задовольняємо?”
Приміром, офіційно сформульована місія компанії Hewlett-Packard Co. така:
МИ – ГОЛОВНИЙ РОЗРОБНИК ТА ВИРОБНИК ЕЛЕКТРОННОЇ ПРОДУКЦІЇ, ВИМІРЮВАЛЬНИХ СИСТЕМ ТА КОМП’ЮТЕРНОЇ ТЕХНІКИ.
ОСНОВНОЮ МЕТОЮ HEWLETT-PACKARD Є ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ВСІМ НЕОБХІДНИМ НАШИХ КЛІЄНТІВ У ВСЬОМУ СВІТІ З МЕТОЮ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЇХ ДІЯЛЬНОСТІ.
Як бачимо, немає якихось загальноприйнятих стандартів для формулювання місії. Кожна компанія заявляє місію на свій розсуд. Однак, головне, щоб місія була ефективною.
Місія може бути ефективною лише тоді, коли:
- вона справді може допомогти організації стати краще;
- в ній сконцентроване справжнє бачення менеджерами організації її майбутнього;
- її поділяють більшість співробітників організації.
4. Стратегія – це широке визначення того, куди організація в цілому чи значна її частина прямує у довгостроковій перспективі з метою досягнення своїх цілей. Стратегія визначає загальні засоби досягнення цілей і є проголошенням наміру для розвитку та впровадження планів та програм дій. (Див. слайд) – за Майклом Армстронгом (1992)
Інше визначення:
Стратегія – це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, а також формування курсу дій та розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей. – за Альфредом Чандлером (1962, амер. екон. історик).
Отже, стратегія – це не лише визначення цілей та завдань, а й забезпечення засобів для їх досягнення.
Кенет Ендрю (1987) розрізняє корпоративну стратегію (яка є основною стратегію) та стратегію бізнесу (другорядну). Його визначення стратегії таке: Стратегія – це модель рішень, які представляють єдність, узгодженість та внутрішню послідовність стратегічних кроків компанії, що позиціюють компанію в її середовищі та забезпечують їй ідентичність, здатність мобілізувати зусилля та успіх на ринку.
Для чого організації потрібна стратегія?
Стратегія існує для того, щоб створювати додаткову вартість (марксистський підхід), або прибуток. Метою стратегії є зазирнути якомога далі наперед і визначити в загальних рисах, що треба зробити, щоб: Див. слайд.
- вижити у конкурентному середовищі,
- створити додаткову вартість,
- одержати прибуток,
- ефективно використовувати ресурси,
- досягти місії організації.
В будь-якому разі стратегія забезпечує стабільність організації. Якщо немає стабільності, то немає стратегії (ніяких думок щодо майбутнього, ніяких прикладів з минулого). Насправді, факт присутності стратегії і, особливо, її чіткість, створює опір змінам конкурентного середовища.
6. Існують два підходи до розуміння стратегії: приписуюча стратегія (prescriptive approach) та непередбачувана стратегія (emergent approach). Див. слайд.
Приписуюча, або директивна. Деякі науковці бачать стратегію як лінійний та раціональний процес, який починається з визначення того, “де ми знаходимося зараз” і потім розробляє нові плани та заходи на майбутнє. Отже, прибічники такого погляду на стратегію вважають, що мета стратегії завжди визначена наперед, а її основні елементи розроблені ще до початку її реалізації.
Непередбачувана, або стратегія, що розвивається в процесі. Інші науковці дотримуються думки, що корпоративна стратегія розвивається у часі, пристосовуючись до змін навколишнього середовища і людських потреб. Вона розвивається поступово, розростаючись і змінюючись, а тому не може бути легко і коректно зведена в план, який потім буде реалізовуватися. Якщо дотримуватися цього підходу, то мета стратегії, що розвивається, остаточно не з’ясована і її елементи розробляються протягом всього періоду її існування. Прибічники цього підходу вважають, що така стратегія більш гнучка і краще, ніж довгострокова приписуюча стратегія.
Як ми вже побачили, в процесі СМ виокремлюються 3 ключові етапи: аналіз стратегії, розробка стратегії та реалізація стратегії.
Підхід до стратегії як до приписуючої припускає, що всі три ключові етапи послідовно зв’язані один з одним. Отже, достатньо визначити стратегію на етапі аналізу для того, щоб потім вона була реалізована.
Другий підхід до стратегії як такої, що розвивається, - припускає, що всі три ключові етапи взаємопо’язані. Однак, як правило, етап аналізу вважають відмінним і першочерговим. Що стосується двох інших етапів, то не варто їх чітко відрізняти один від одного. Див. схему
Приписуюча стратегія
| |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 |  | ||||||||
Стратегія, що розвивається
| |||||
 | |||||
 | |||||
ЛЕКЦІЯ 2. Конкурентне середовище фірми
1. Внутрішнє середовище. Основні фактори внутрішнього середовища (ресурси, організаційна структура, корпоративна культура, інновації, менеджмент)
2. Ресурси організації
1. Внутрішнє середовище організації складається з наступних елементів (Див. слайд): ресурси (в тому числі людські), корпоративна культура, інновації, менеджмент та організаційна структура.
Організаційна структура, як ви знаєте з курсу “Основи менеджменту”, - це розподіл завдань та повноважень в організації (горизонтальна та вертикальна структури).
Інновації -це втілення нових ідей і знань у нові товари або послуги. Іншими словами, це схильність і здатність компанії до нового.Інновація також включає нові підходи до менеджменту і підприємництва.
Менеджмент – це процес планування, організації, мотивації і контролю, спрямований на досягнення цілей організації.
Корпоративна культура. Це найбільш важливий фактор внутрішнього середовища організації з точки зору конкурентних переваг. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми. Корпоративна культура – це набір базових цінностей, переконань, негласних угод та норм, що поділяються всіма членами організації. Це свого роду система загальних цінностей та припущень про те, що і як робиться у фірмі, яка пізнається менеджерами та іншими співробітниками організації по мірі того, як їм доводиться стикатися із зовнішніми та внутрішніми проблемами.
Як правило, виділяють три рівні корпоративної культури (Див. слайд – додатковий), при цьому кожний наступний є все менш очевидним. Найвищий рівень – поверхневий – складають видимі об’єкти, так званні артефакти культури: манера одягатися, правила поведінки, організаційні церемонії (скажімо, вручення премій та нагород), розміщення офісів тощо. Все це можна побачити, почути чи зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою інших членів організації.
Нижчі два рівні корпоративної культури – невидимі рівні. Другий рівень корпоративної культури являє собою виражені в словах та справах співробітників організації загальні цінності та переконання, які свідомо поділяються та культивуються членами організації і які проявляються в їх розповідях, мові, символах. Третій рівень – це базові, основоположні припущення та переконання, які вкорінюються в корпоративну культуру настільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Таким базовим припущенням може бути, приміром, припущення про те, що люди від свого народження ліниві і ставляться до праці з відразою, а тому будуть ухилятися від виконання своїх службових обов’язків (пам’ятаєте “Теорію Х” з курсу “Основи менеджменту” – концепції, що пов’язують мотивацію із стилями керівництва). Менеджмент такої організації жорстко контролює дії робітників, обмежує ступінь їхньої свободи, колеги з підозрою ставляться один до одного. Культура більш “освічених” організацій баується на припущенні про те, що кожний індивід прагне на високому рівні виконувати свої обов’язки. В таких компаніях співробітники мають більшу свободу і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно.
В поняття корпоративної культури входять також символи, легенди (або перекази), герої, девізи та церемонії.
Символ – це об’єкт, дія чи подія, які мають значення для оточуючих. Символи, пов’язані з корпоративною культурою, доносять до людей найважливіші цінності організації. Приміром, для того, щоб виразити в символах свою політику “відкритих дверей”, Білл Арнольд, президент компанії Centennial Medical Center, зняв з петель двері свого офісу і дав розпорядження підвісити їх на стелі в холлі. Рендал Ліррімор, президент MasterBrand Industries, який мав за мету стимулювати командну роботу, прийняв рішення про знесення внутрішніх перегородок, що розділяли відділи його компанії.
Легенди/перекази – це основані на реальних подіях розповіді, відомі всім співробітникам організації. Як правило, вони виражають в неявній формі основні цінності корпоративної культури. Скажімо, в компанії Nordstorm ви можете почути розповідь про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну покришку, хоч в її магазинах покришки ніколи не продавалися … Ця розповідь в алегоричній формі підкреслює прийняте в компанії правило щодо прийому будь-яких товарів, які повертає покупець.
Герой – це людина, яка уособлює собою справи, подвиги, характер та атрибути корпоративної культури, модель, взірець особистості, наслідувати яку прагнуть всі співробітники фірми.
Девіз (або слоган) – це речення, в якому коротко формулюються основні цінності корпоративної культури. Скажімо, компанія Sequins International обрала такий девіз: “Не треба догоджати босу – догоджайте покупцям”. Цей девіз можна побачити на кишенях всіх співробітників цієї компанії.
Церемонії – це особливі планові заходи, які проводяться заради всіх присутніх. Вони проводяться для того, щоб навести їх учасникам найбільш яскраві приклади вираження корпоративних цінностей. Церемонії зміцнюють віру працівників у цінності компанії, сприяють їх згуртуванню. Прикладом церемонії є вручення премій чи нагород.
2. Ресурси – це джерела, запаси чого-небудь, до яких звертаються в разі необхідності.
У вітчизняній літературі згадуються такі види ресурсів компанії: матеріальні, людські. фінансові, інформаційні. На Заході прийнята наступна класифікація ресурсів - ресурси компанії поділяються на 3 категорії:
I. Матеріальні (відчутні на дотик/tangible) – це будівлі, споруди, обладнання, сировина, матеріали тощо.
II. Нематеріальні (не відчутні на дотик/intangible) – ті, що не мають фізичної присутності, однак створюють реальну перевагу для організації – це людські ресурси (навички, вправність, знання людей), назви брендів (товарних марок), сервіс, технології тощо.
III. Організаційні здібності – менеджмент, керівництво, процедури організації тощо.
На слайді представлені різні категорії ресурсів всесвітньо відомої мережі готелів Holiday Inns. Див. слайд.
3. Аналіз ресурсів: ланцюг вартості
Концепція ланцюгу вартості та системи вартості була розроблена у 1980-х рр. професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером.
Кожна організація складається з видів робіт, які, поєднуючись, створюють вартість бізнесу: постачання, виробництво, розподіл та маркетинг товарів і послуг. Ці види робіт, взяті разом, формують ланцюг вартості організації.
Коли організації постачають, розподіляють, купують одна в одній або конкурують одна з одною, вони утворюють широкомасштабне генерування вартості, що зветься системою вартості.
Ланцюг вартості пов’язує вартість робіт організації з основними функціональними частинами. Він також оцінює внесок кожної частини до сукупної додаткової вартості бізнесу. Перед тим, як Майкл Портер запропонував використовувати це поняття в стратегічному аналізі, воно використовувалося в бухгалтерському обліку. Насправді ж, Портер поєднав обидві сфери:
1) додаткову вартість, яку кожна частина організації створює, і
2) конкурентну перевагу, яку кожна частина організації формує.
Компанія поділяється на основні види діяльності, такі як виробничий процес, та допоміжні види діяльності, такі як менеджмент людських ресурсів, які необхідні для всієї роботи компанії, але які не асоціюються з жодним конкретним функціональним підрозділом компанії. Аналіз ланцюга вартості показує, який внесок робить кожна функціональна частина компанії у генерування додаткової вартості компанії і в чому відмінність від конкурентів. Схематично це представлено на слайді “Ланцюг вартості” (Див. слайд).
Додаткова вартість – це різниця між сукупною вартістю та витратами, що йдуть на її створення (виконання різних видів робіт).
Основними видами діяльності компанії є:
1) вхідна логістика (inbound logistics) – це одержання сировини, матеріалів, товарів від постачальників, їх зберігання на складах, переміщення їх всередині компанії;
2) виробництво (operations) – це виробнича сфера в компанії. В деяких компаніях виробництво поділяється на кілька підрозділів – приміром, лакофарбувальний цех, складальний цех та ін. на автозаводі; приймальна, ресторан, кімнатний сервіс та ін. в готелі;
3) вихідна логістика (outbound logistics) – розподіл готової продукції між споживачами. це включає транспорт, складування, пакування тощо. Для готельного бізнесу вихідна логістика включає привезення клієнтів у готель;
4) маркетинг та продажі – ця функція досліджує потреби і смаки клієнтів та доводить до уваги клієнтів товари та послуги, що пропонуються компанією до продажу. Сюди також входить реклама та просування товарів;
5) обслуговування – до чи після продажу товару чи послуги часто виникає потреба в інсталяції, налагодженні чи післяпродажному обслуговуванні. Крім того, може виникнути необхідність в інструктажі, відповідях на запитання клієнтів тощо.
Кожна з перерахованих вище категорій додає вартість по-своєму. Вони можуть робити гірше чи краще від своїх конкурентів: скажімо, вищі стандарти обслуговування, нижчі витрати, швидша і дешевша доставка товарів до споживачів тощо. В такий спосіб вони створюють конкурентну перевагу організації.
Допоміжними видами діяльності є:
1) інфраструктура компанії – включає планування, стратегію, систему контролю, організацію тощо;
2) управління людськими ресурсами: найм, навчання, мотивація персоналу;
3) технологічний розвиток – від нього залежить виробництво нових товарів. Навіть для зрілої галузі з наявними технологіями ця сфера є важливою, оскільки допомагає компанії залишатися ефективною шляхом навчання та нових знань;
4) закупівлі – в багатьох компаніях існує окремий відділ (чи група менеджерів), який відповідає за закупівлю товарів та матеріалів, які використовуються у виробництві. Його завданням є отримання сировини, матеріалів та товарів за найнижчими цінами і найвищої якості.
Допоміжні види діяльності здійснюються не конкретними підрозділами компанії, а всією компанією в цілому.
Внесок доданої вартості кожного виду діяльності оцінюється і порівнюється з відповідними внесками в конкурентів. Однак, при цьому зробити точну кількісну оцінку важко, тому здебільшого використовують якісну оцінку.
4. Зовнішнє середовище організації.
Зовнішнє середовище організації поділяється на мікросередовище і макросередовище (Див. слайд).
Мікросередовище (або галузеве середовище фірми) складається з таких елементів: конкуренти, постачальники, посередники, споживачі, контактні аудиторії/групи (грін-піс, журналісти тощо).
Конкуренти – це організації, які працюють в тій самій галузі чи сфері бізнесу і пропонують свої товари чи послуги тим самим групам споживачів.
Постачальники – це організації, що забезпечують компанії надходження необхідних для виробництва готової продукції сировини та матеріалів. Скажімо, для виробництва сталі необхідні залізна руда, електроенергія, обладнання та фінансові ресурси. В таких великих компаніях, як General Motors, налічується тисячі постачальників. Сьогодні фірми прагнуть налагодити тісні зв’язки із своїми постачальниками. Це дозволяє досягти значної економії, підвищення якості товарів та послуг та прискорити вихід на ринок нових продуктів.
Посередники – це організації, які стоять між виробниками і споживачами, сприяючи їхньому спілкуванню. Приклад посередника – ділерська фірма, оптові та роздрібні торговці, консигнатори, комісіонери, ріелтерські фірми (продаж нерухомого майна), біржові брокери та ін.
Споживачі – це індивіди та організації, які купують товари чи послуги компанії, що в кінцевому рахунку визначає її успіх на ринку.
Контактні аудиторії (за Котлером “Основи маркетингу”) – це будь-які групи, які проявляють реальний чи потенційний інтерес до організації чи впливають на її здатність досягати поставлених цілей. Контактні аудиторії можуть справляти як позитивний вплив, так і негативний. Приклад сприятливих контактних аудиторій – жертвувателі (вносять благодійні внески). Негативні – грін-пісовські організації, місцеві жителі. Нейтральні контактні аудиторії – це фінансові кола (банки, інвестиційні компанії, акціонери), засоби масової інформації (реклама, статті про організацію – пропаганда).
Макросередовище включає загальну економічну ситуацію та тенденції, міжнародну ситуацію, політичний устрій та законодавство, соціо-культурне середовище, науково-технічний прогрес.
Економічна ситуація – стан економіки країни чи регіону, що включає купівельну спроможність споживачів, рівень безробіття, процентні ставки та ін.
Міжнародна ситуація – це події, що відбуваються за межами країни, в якій знаходиться компанія, та можливості розвитку бізнесу компанії в інших країнах. Навіть міжнародні воєнні конфлікти справляють вплив на діяльність організації – попит на військову продукцію таких компаній як McDonnell Douglas, General Dynamics та Martin Marietta зростає.
Соціокультурне середовище утворюють демографічні характеристики, норми, звичаї та цінності населення країни, в якій працює організація. Важливими соціокультурними характеристиками є географічний розподіл і густота населення, його середній вік та рівень освіти. Поточна структура населення визначає майбутній склад робочої сили та майбутніх споживачів. Демографічні показники багато в чому визначають норми і цінності споживачів. До сучасних тенденцій, що впливають на діяльність компаній, можна віднести негативне ставлення людей до куріння, прагнення людей до споживання продуктів без холестерину, ріст купівельної спроможності дітей та ін.
НТП включає в себе наукові та технологічні нововведення в окремій галузі та в суспільстві в цілому. Іншими словами, це інновації на рівні галузі або суспільства. В останні десятиліття найбільш істотними інноваціями відрізняються комп’ютерна та телекомунікаційна галузі. Приклад – здійснення покупок, не виходячи з дому – через Internet.
Політичний устрій та законодавство включає в себе політичні дії, спрямовані на встановлення контролю над діями компанії, а також федеральні (державні) та місцеві законодавчі акти.
Макросередовище справляє вплив на мікросередовище (галузеве середовище). Див. слайд. Через те, елементи мікросередовища мають назву факторів прямої дії, а елементи макросередовища – факторів опосередкованої дії на організацію.
5. Аналіз конкурентного середовища фірми.
Аналіз конкурентного середовища фірми є визначальним для прийняття стратегічних рішень, це один з етапів розробки стратегії.
Найбільш відомими видами аналізу конкурентного середовища є SWOT-аналіз та PEST-аналіз. Див. слайд.
SWOT-аналіз являє собою поєднаний аналіз зовнішніх та внутрішніх умов, в яких функціонує організація. Це аналіз сильних та слабких сторін організації, її можливостей та загроз (analysis of Strengthes, Weaknesses, Opportunities and Threats). Досліджуючи слабкі та сильні сторони організації, ми робимо аналіз внутрішнього середовища організації. А досліджуючи можливості організації та загрози з боку конкурентного середовища, ми аналізуємо зовнішнє середовище організації.
PEST-аналіз стосується лише зовнішнього середовища організації. Це аналіз політичних, економічних, соціальних та технологічних умов (Political, Economic, Social, Technological). По суті, PEST-аналіз є частиною SWOT-аналізу. До PEST-аналізу можна також включити аналіз бізнес-середовища – аналіз постачальників, конкурентів, клієнтів (BPEST-аналіз: Business, Political, Economic, Social and
Technological).
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 89 | Нарушение авторских прав