Принципы стимулирования роста инновациями

Руководствуясь практикой компаний, преуспевших в разработке и использовании инноваций, можно включиться в инновационный процесс. Опыт показывает: чтобы обеспечить рост с помощью ин­новаций, нужно воспользоваться пятью важнейшими общими прин­ципами. Обратимся к каждому из них.

Принцип 1: к инновации следует подходить как к дисциплине

Отношение к инновации как дисциплине на практике означает главным образом то, что вы знаете разницу между креативностью (выдвижением новых идей) и инновацией (трансформацией идеи в показатели валовой выручки и чистой прибыли в балансе ком­пании).

Компании иногда стимулируют креативность, например отправ­ляя своих сотрудников на занятия, где их учат проводить так на­зываемый мозговой штурм. Несколько лет назад в «Inc. Magazine» темой номера стала статья, написанная репортером, которому раз­решили принять участие в таком мозговом штурме в одном из ве­дущих центров, занимающихся формированием понятий и изуче­нием способностей к их восприятию³. В статье подробно расска­зывалось о том, как команде менеджеров из средней по размеру компании с низким объемом продаж, работающей с пищевыми про­дуктами, предложили ряд заданий. В результате проведенных за­нятий менеджеры усвоили 75 идей с высоким потенциалом отда­чи. Но спустя три года выяснилось, что ни одна из этих идей не стала продуктом, готовым для рынка. Обвиняя корпоративную структуру и руководство, представители компании сетовали на то, что трудно реализовать идеи.

Такие занятия невероятно увлекательны, часто предоставляют много новых возможностей и массу удовольствия. Но при этом ничего не происходит, потому что инновация, или изобретение будущего, как ее еще называют, не воспринимается как дисцип­лина, а идеи, вне зависимости от того, насколько они хороши, оказываются похоронены под спудом текучки.

Зачастую компании утверждают, что у них не мало, а слиш­ком много творческих идей. Но это утверждение тоже симптоматично — оно свидетельствует об отсутствии всесторонней методи­ки разработки и реализации идей, которая отделяла бы зерна от плевел.

Фирмы — сторонники инноваций знают: инновация, понимае­мая как дисциплина, — это не фигура речи, а необходимое меро­приятие, дающее весомый результат. Именно идеи создают более высокую ценность для потребителя и тем самым лучший итоговый показатель прибыли.

Кроме того, фирмы — сторонники инноваций знают: единствен­ное, что отличает их от конкурентов, — это присущие их сотруд­никам навыки, знания, приверженность своим обязательствам и способность к инновациям. Отношение к инновации как к дисци­плине на практике предполагает, что людям необходимо показать, как продуцировать идеи и определять те из них, которые соответ­ствуют целям предприятия, а также как отстаивать и продавать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и созда­вать коалиции в поддержку этих идей.

В любой дисциплине люди совершенствуются по мере ее освое­ния. Они создают общий язык, начинают его развивать и пользо­ваться им, при этом не переставая делать неизбежные ошибки. Но их ошибки становятся все менее очевидными и грубыми. По ходу обучения они помогают друг другу и вырабатывают коллективные и индивидуальные навыки.

Принцип 2: к инновации следует подходить всесторонне

Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитар­ной группой. Ее также нельзя поручить группе, которая распола­гается вдали от головной организации и изолирована от бюрокра­тии компании. Инновация должна пронизывать компанию и охва­тывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки. Она должна стать частью ДНК всей организации.

Всесторонний подход к инновации означает, что она становит­ся обязанностью и способом деятельности бизнес-единиц и отде­лов компании. Это касается сотрудников операционного и финан­сового отделов, отдела закупок и отдела кадров в той же степени, что и тех, кто занимается разработкой или маркетингом нового продукта.

Что заставляет менеджеров и руководителей стремиться к наи­более широкому охвату организации инновацией, почему для них это постоянный приоритет? Дело в показателях. Высказывание «что измерено, то сделано» столь же справедливо в отношении инновационного процесса, как и любого другого. Передовые фир­мы поняли это. Наряду с наиболее стандартным критерием — про­центом доходов, полученных от новых продуктов и услуг, введен­ных на рынок за последние два —пять лет, существует много дру­гих показателей, которые подсказывают подразделениям компании, далеким от разработки новых продуктов, что от них требуется. Как только эти требования доводятся до сведения широкого круга лиц и намечаются пути их достижения, реализация идей ускоряется. В результате происходит рост.

Принцип 3: инновация предполагает организованный, систематический и постоянный поиск новых возможностей

Еще в начале 1990-х гг. высшее руководство AT&T разрешило небольшому отделу в своем подразделении называть себя Oppor­tunity Discovery Department, ODD (Отдел изыскания возможно­стей, ОИВ)⁴. Тогда группа экспертов поставила перед собой задачу в корне изменить образ мыслей в гигантской компании. В 1995 г. работники отдела установили рекламные щиты, на которых было написано: «Что произойдет, если услуги дальней связи станут бес­платными?»

В то время этот вопрос не был принят к рассмотрению, пото­му что его сочли странным и неуместным. Но пять лет спустя доходы от услуг дальней связи стали снижаться так быстро, что компании пришлось по бросовой цене продать подразделение, ока­зывающее услуги международной связи. Очевидно, что кажущий­ся сегодня неуместным вопрос завтра может стать угрозой или деловой перспективой.

Сейчас приходится учитывать высокий темп изменений, уско­ренную коммодитизацию (превращение продукта в товар), а так­же конвергенцию стратегий, и те фирмы, которые полагаются на вчерашние идеи, продукты и допущения, оказываются уязвимыми. Именно поэтому фирмы, рассматривающие инновацию как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на туманном начальном этапе инновационного процесса, когда в поле зрения впервые попадают будущие возможности.

Royal Dutch/Shell в рамках своей программы «GameChanger» создала глобальную сеть инженеров, исследователей, менеджеров и других сотрудников компании, вносящих индивидуальный вклад в инновационный процесс. Они сканируют горизонты на наличие потенциальных точек разрыва в непрерывности процессов, стремят­ся обнаружить, где «можно применять новые технологии, чтобы атаковать существующую индустрию», как охарактеризовал их деятельность руководитель компании Shell, который ведет эту про­грамму в отделении химии (Chemicals Division) в Хьюстоне.

В рамках программы «GameChanger» компания Shell регуляр­но ставит ряд вопросов. Что значат для нас данные разработки? Как извлечь из них преимущества? На какие угрозы нужно отве­тить сейчас, чтобы превратить обнаруженное изменение в свое пре­имущество?

Как покажут следующие главы, компании — лидеры иннова­ций в процессе постоянного и систематичного поиска будущих воз­можностей демонстрируют более глубокое понимание социальных, демографических и технологических изменений в обществе. Они используют инновационные методы, например обращаясь к этно­графическим исследованиям и изучению архетипов, для более глу­бокого понимания поведения потребителя, что дает им преимуще­ство в прогнозировании скрытых опасностей и возможностей.

Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации

Сегодня новые идеи почти всегда поступают сверху вниз. В боль­шинстве организаций не только не ожидают инноваций от своих сотрудников, но даже не предполагают, что те умеют думать. По­чти две трети менеджеров и рабочих, опрошенных ведущей фир­мой в области консалтинга и обучения Kepner-Tregoe, сказали, что их компании не используют и половины их интеллектуальных воз­можностей⁵. Более 70% сравнили свои организации с медленно двигающимся грузовиком, обвиняя в сложившейся ситуации руко­водство, которое не привлекает сотрудников к принятию решений, не обучает их и не применяет формы материального поощрения.

Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство компаний не применяют ника­ких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менедже­ры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать силь­ные революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практи­ке XXI в.

На некоторых заводах Dana Corporation сотрудники предлага­ют по четыре идеи в месяц, и 75% этих идей реализуется на прак­тике. В компании Disney три раза в год проводится конкурс «Gong Show» («Гонг-шоу»), на нем любой сотрудник может выдвинуть новую концепцию или идею. Именно так был предложен тот формат продаж, который используется компанией в настоящее время.

Сотруднице лондонского отделения Virgin Group Эйлсе Петчи, в чьи обязанности входило сопровождение пассажиров к трапу самолета, не понравилось, как к ней отнеслись, когда она планиро­вала свое бракосочетание. Это подтолкнуло ее предложить упрос­тить подготовку к бракосочетанию для занятых деловых людей. Она озвучила эту идею в рамках инновационной программы ком­пании и сегодня возглавляет новое подразделение —Virgin Bride*. Другие фирмы, например Siemens и EDS, внедрили у себя глобаль­ные сети управления идеями и сложные внутрикорпоративные се­ти, которые обеспечивают доступность продвижения предложений новых продуктов и услуг внутри организации.

Не все идеи оказываются полезными. Наверняка среди них много ненужных, своекорыстных и тривиальных. Но фирмы, ин­вестирующие в создание инновационных возможностей и в то, что называется системой управления идеями, обнаружили, что этот скрытый креативный потенциал можно активировать, направлять и превращать в новый инструмент для обеспечения роста.

Принцип 5: инновация должна быть ориентирована на потребителя

Фирмы — сторонники инноваций живут и дышат интересами и нуждами потребителей своей продукции. Им известно, что потре­битель непостоянен, капризен и трудно предсказуем, но это не является препятствием для инноваций. Они также знают, что соз­дание ценности для потребителя является единственным путем к успеху, и хотя некоторых клиентов можно надувать постоянно, а эпизодически даже всех, в конечном счете от этого страдает дело­вая репутация.

Сегодняшний потребитель опытен и осведомлен, ибо, нажав на клавишу, получает все больший доступ к информации о товарах и услугах, количество которых увеличивается, и имеет возмож­ность сравнивать и выбирать. Поэтому инновация как дисципли­на требует умения слушать потребителя (потенциального потре­бителя) по-новому. Это означает, что необходимо поощрять кли­ента к высказыванию своего мнения — и учитывать его в разра­ботке и реализации новых концепций, которые в конце концов обеспечат рост. Структура книги

Для каждой главы книги базовыми являются пять важнейших прин­ципов отношения к инновации XXI столетия:

• к инновации следует подходить как к дисциплине;

• инновация должна быть обязанностью всех бизнес-единиц и отделов компании;

• необходима систематичность в поиске новых возможностей;

• каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс инновации;

• инновация должна быть ориентирована на потребителя.

В каждой главе рассматривается ряд вопросов, которые мож­но использовать для совершенствования подхода фирмы к инно­вации или его разработки с нуля.

Из главы 1 «Инновация XXI века» вы узнаете: почему недо­статочный рост невозможно компенсировать традиционными мето­дами; как классифицируются инновации по типу и уровню, а так­же о том, как некоторые компании, находящиеся в авангарде ин­новаций, изменяют свое будущее на основе общекорпоративного подхода к инновации.

В главе 2 «Во главе инновации» мы рассматриваем пять важ­нейших аспектов деятельности топ-менеджеров компании, выбрав­ших инновацию в качестве внутреннего фактора роста: определе­ние инновационной стратегии и неуклонное следование ей; распре­деление ответственности и обязанностей; правильное распределение ресурсов; измерение инновационных процессов; меры поощрения и фиксирование успехов.

В главе 3 «Формирование корпоративной культуры» речь пой­дет о наиболее важной черте, о которой должно заботиться руко­водство, стремящееся обеспечить стабильность инновации, — о культуре компании. Читателю предлагаются весьма острые вопро­сы. Например, какова участь творческих и нестандартно мысля­щих людей в вашей организации? Не являются они «белыми во­ронами»? Что происходит, если кто-то ошибется? Основное, что нужно усвоить из этой главы, — идеи и предложения о создании климата, стимулирующего постоянное участие в инновациях всех сотрудников организации на основе уже сложившейся культуры, а не той, которую вы хотели бы видеть.

Если у меня возникла идея и я работаю у вас, то что, по-ва­шему, я должен делать с этой идеей? Вы озадачены? Не только вы. Большинство фирм не имеют ответа на этот вопрос. В главе 4 «Процесс управления идеями» изложен материал, который но может вашей организации разработать и внедрить систему управле­ния идеями. Если такой системы не будет, то, пожалуй, вы и не узнаете о потенциальных возможностях. Хуже того: талантливый сотрудник, у которого появилась замечательная идея, передаст ее другой компании или создаст свою. В этой главе описываются во­семь различных моделей управления идеями, в том числе самый успешный инновационный каталитический подход, примененный Citigroup и компанией Whirlpool. Все модели испытаны временем, их можно использовать для разработки процесса, наиболее соот­ветствующего вашим потребностям.

Не появляется ли у вас иногда ощущение, что ваша организа­ция недостаточно часто и глубоко оценивает перспективы? В гла­ве 5 «Зондируя будущее» представлены шесть новых способов ви­зуализации предстоящих возможностей ваших покупателей и рынка в целом, а также предложения по позиционированию вашей ком­пании, способные обеспечить ей лучшее завтра. Мы рассмотрим си­туацию в фирмах, лидирующих в разработке новых возможностей, которые помогают предсказывать завтрашний день в деловой сре­де и разных сферах деятельности, максимизировать свои позиции, а также принимать стратегические решения: когда лучше двигать­ся в первых рядах, а когда — поспешать за другими.

Что вы сделаете после того, как в поиске новых открытий пе­ренесетесь в будущее? Большинство фирм может облегчить для себя эту первую фазу инновационного процесса: глава 6 «Фабри­ка идей» предлагает семь стратегий на этот случай.

Существует еще одна арена для компаний-лидеров. На ней они делают инновационным сам процесс инноваций и стремятся вый­ти за рамки обычных методов исследования рынка, выбора целе­вых групп, опроса потребителей, заново разрабатывают процессы генерирования идей. На примере приведенных в этой книге кон­кретных ситуаций показано, как ведущая фармацевтическая фирма, глобальная компания, работающая на рынке финансовых услуг, а также изготовитель оборудования для гольф-клубов находят идеи, обеспечивающие достижения, — они активизируют творческие воз­можности своих сотрудников, опрашивают основных потребителей и более глубоко исследуют несформулированные и неявные нуж­ды, пожелания и стремления покупателей.

Глава 7 «Влиятельность продукта» поможет понять внутреннюю ситуацию в компаниях, которые пересмотрели свои схемы созда­ния продуктов, обеспечивающих рост. Обзор шести эффективных методов совершенствования фирмы с помощью новых продуктов использует убедительные данные новых исследований, выявляющих отличия фирм — участников инновационного движения от других, среднестатистических, в методах создания концепций, разработки и запуска новых продуктов для обеспечения роста и прибыльно­сти своего бизнеса.

Глава 8 «Разрабатывая стратегии роста» объясняет, что как бы ни была хороша действующая в вашей фирме бизнес-модель, ей неизбежно предстоит столкнуться с новыми методами. С течением времени появятся модели, которые ее имитируют и тем самым раз­мывают, превращая в стандартную. Неважно, преуспеют выскоч­ки-конкуренты или нет, все вместе они сделают сегодняшний ме­тод создания ценности для покупателей устаревшим. В этой главе утверждается, что инновация стратегии так же важна, как инно­вация продукта или процесса, и способность к ней проявляется прежде всего в умении встать на точку зрения потребителя и уви­деть, как можно работать лучше и не упуская из виду прибыли фирмы. В этой главе описаны шесть методов поиска новых креа­тивных бизнес-моделей для вашей фирмы.

В главе 9 «Продавая новые идеи» рассматривается самый важ­ный вопрос успешной инновации: можно ли ее продать? Вы и ваша компания должны уметь убеждать в необходимости новых идей всех заинтересованных лиц — сотрудников, покупателей, постав­щиков — и творчески выстраивать механизм закупки. В этой гла­ве рассматриваются несколько эффективных стратегий оттачива­ния навыков продаж и раскрываются секреты успеха нескольких инновационных компаний, которые привели к самым крупным на сегодняшний день достижениям.

Наконец, глава 10 «Действуйте!» поможет еще раз оценить все идеи, изложенные в книге, и определить приоритеты в действиях, которые необходимо предпринять для их реализации.

Дата добавления: 2015-10-30