SWOT-анализ

При проведении анализа состояния и рыночных возможностей предприятия часто применяют SWOT -анализ. Такой метод имеет две разновидности, первая из которых содержит количественный анализ (далее его будем называть SWOT), а вторая — качественный, который будем называть SWOT -анализом.

В обоих подходах аббревиатура имеет одинаковый перевод:

S (strength) — сила;

W (weakness) — слабость;

О (opportunities) — возможности;

Т (threats) — угрозы.

Задача анализа перечисленных факторов (силы — слабости, возможности — угрозы) возникает по мере необходимости. Эта форма анализа используется при оценке состояния предприятия в целом. Впервые метод был применен на фирме General Electric консалтинговой фирмой McKinsey.

Рассмотрим вначале классический подход использования модели SWOT. Для этого разделим анализируемые факторы на две составляющие.

К первой группе факторов отнесем все те, которые характеризуют состояние и возможности предприятия (внутренние факторы): развитость дистрибьюторской сети, работа с дилерами, квалификация работников предприятия, технологические преимущества, патенты и ноу-хау, состояние маркетинговой работы и др.

Во вторую группу факторов выделим все важное, что характеризует привлекательность рынка (факторы привлекательности рынка — внешние): темпы роста рынка, наличие аналогов и заменителей, конкуренция, рентабельность вложения в отрасль, норма прибыли и др.

Базовые (основные) факторы оценки внутренней и внешней среды предприятия приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Базовые факторы, используемые в SWOT-анализе

К факторам оценки внутренней среды предприятия относятся:	К факторам оценки внешней среды предприятия относятся:
1. Организационные: организационная структура; гибкость системы управления; формы контроля и их наличие или отсутствие; взаимодействие между подразделениями; информационная взаимосвязь подраз­делений.	Факторы спроса: Потенциал рынка; Динамика или темпы роста/сокращения рынка; Структура спроса (скорость проникновения и приверженность); Эластичность спроса.
2. Производственные: производственная мощность; оборудование; использование мощностей; качество товара; ноу-хау; себестоимость; снабжение сырьем и материалами.	Факторы конкуренции: количество значимых конкурентов; сила марок конкурентов; наличие прямых заменителей; наличие косвенных заменителей; степень ценового давления; распределение долей рынка
3. Маркетинговые: известность марки; ассортимент; цена товара; организация физического распределе­ния (транспорт, хранение, обработка); сервис для клиентов; маркетинговая стратегия.	Факторы сбыта: количество посредников; наличие организованных сетей рас­пределения; сила марок посредников; условия поставок.
4. Людские: профессионализм; лояльность сотрудников; навыки и умения; опыт работы К факторам оценки внешней среды предприятия относятся:	Ресурсы: доступность ресурсов; инвестиции; площади; инвестиционная привлекательность отрасли

Базовые факторы в оценке каждого конкретного предприятия имеют разное значение и вес.

Влияние огромного количества факторов, внутренних и внешних, неравнозначно, т.е. сила влияния одних весьма велика, а другими при некоторых условиях можно пренебречь. Поэтому необходимо провести предварительную оценку факторов. Для этого составим и заполним две таблицы (табл. 2 и 3).

Предположим, что предварительный анализ показал наличие трех факторов привлекательности рынка и четырех внутренних факторов.

Таблица 2 - Оценки привлекательности рынка

Фактор привлекательности рынка	Важность фактора, %	Оценка для предприятия (от 0 до 10)	Произведение важности на оценку
Норма прибыли
Ценовой уровень на рынке
Сила конкуренции
Итого			640 (баллов)

Таблица 3- Оценки внутренних факторов предприятия

Внутренние факторы предприятия (относительные преимущества)	Важность фактора, %	Оценка для предприятия (от О до 10)	Произведение важности на оценку
Финансовые ресурсы
Себестоимость товара
Продвижение товара
Известность марки		2
Итого			740 (баллов)

Заполнение таблицы — это определенным образом наука и искусство. Во многом оценки, проставляемые в ней, являются экспертными. Технику проведения оценки важности факторов мы рассматривали в параграфе 3 гл. 11. Оценку состояния каждого из факторов можно получить на основе собственного анализа плюс экспертная оценка. Мы приняли диапазон изменения оценок от 0 (очень плохо, никак) до 10 (отлично). Суммарное количество баллов внизу последней строки показывает некоторую численную оценку, которая наносится на выбранные оси координат. Диапазон изменения переменных от нуля (когда все оценки предприятия нулевые, произведение их на важность и последующее суммирование дает нуль баллов в результате) до 1000, когда все оценки предприятия десятки.

Факторы привлекательности рынка будем определять и откладывать по вертикальной оси, а по горизонтальной — оценки внутренних факторов. На выбранных осях рис. 11.60 наносим отметку с соответствующими координатами.

Привлекательность рынка

	к3   Х
к1	к2

Внутренние факторы

Рисунок 11.60 - SWOT-матрица

На матрице знаком X отмечена позиция анализируемого предприятия, ее координаты равны 740 на 640. Собственно говоря, полученная оценка дает возможность проведения SWOT -анализа. Если на нее нанести положения (оценки) конкурентов, например знаками к1, к2, кЗ..., можно сопоставлять свое положение с конкурентами.

Качественный анализ можно проводить на основе TOWS -подхода. Суть его состоит в том, что все поле оценки деятельности предприятия разбивается на четыре квадранта по принадлежности к буквам аббревиатуры. Анализу подвергаются внешние факторы воздействия на предприятие (возможности и угрозы) и внутренние факторы работы предприятия (сила и слабости).

Пример. Ниже приведена матрица анализа состояния компании «Аэрофлот»[1].

Внешние факторы	Внутренние факторы
Возможности • Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики • Увеличение потребностей авиаперевозок в мире	Сила • Географическое положение • Разветвленная инфраструктура
Угрозы • Низкая покупательная способность населения России • Рост цен на традиционных курортах • Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков	Слабости • Отсутствие единой информационной структуры • Устаревший авиапарк • Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк • Неэффективная эксплуатация неко­торых линий

[1] Эксперт. 1997. № 23.

Дата добавления: 2015-10-29