Зв'язок життєвого циклу організації та стратегії

Фаза жит-
тєвого циклу	Стратегічні орієнтири	Ключові фактори успіху
організації
Зародження	— Активне (агресивне) про-	— Формування бренду, мар-
	никнення на конкурентне	ки товару (послуг).
	поле.	— Широке інформування
	— Активне формування по-	(реклама) споживачів про
	питу на послугу	переваги марки.
	— Швидке формування кола споживачів	— Захист авторських прав
Зростання	— Збільшення ваги та впли-	— Формування довгостроко-
	ву на інші організації.	вих стосунків із спожива-
	— Інтеграційні процеси.	чами.
	— Завоювання своєї частки	— Пільги, зниження цін, для
	ринку споживачів	постійних споживачів. — Удосконалення якості послуг
Зрілість	— Збереження та пошуки	— Створення іміджу органі-
	можливостей розширення	зації.
	ринку.	— Інноваційна політика ор-
	— Диверсифікаційні про-	ганізації.
	цеси.	— Високоякісна маркетинго-
	— Докладання максимуму	ва діяльність.
	зусиль на збільшення	-- Проведення науково-до-
	життєвого циклу	слідницької роботи
Занепад	— Утриматись на ринку	— Раціоналізація асортимен-
	послуг.	ту товарів та послуг.
	— Не віддавати своє місце.	— Управління функціону-
	— Поступове зменшення об-	ванням організації.
	сягів послуг.	— Оптимізація умов та ресурсів.
	— Розробка антикризових
	програм.	—Психологічне супроводження
	— Пошук ідей нового «про-	управління персо-
	риву»	налом. — Заохочення новаторства,
		ініціативи

Успішність будь-якої організації завжди пов'язана з адаптаційни­ми процесами до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Концепція стратегічного менеджменту передбачає неперервний процес управління змінами в організації як реакцію на зовнішні зміни (рис. 39). М. Б. Шифрін говорить про певний «організаційний дарвінізм»: ор­ганізація виживає, якщо її внутрішнє середовище і діяльність будуть адаптовані до зовнішніх умов [57].

Рис. 39. Інформаційний фільтр стратегії організації

Метою змін є вирішення проблеми невідповідності між стратегією організації та її можливостями. Зміни в організації розгортаються навколо конкретних чинників, які забезпечують її ефективність згідно з відомою моделлю Мс Kinsey «7S»:

— стратегія;

— навички та ресурси;

— культура;

— структура;

— система;

— персонал;

— стиль.

Зміна кожного з компонентів вимагає відповідних перетворень інших. Формування стратегій вимагає відповідей на питання про стан і перспективи інших елементів:

Які є та потрібні будуть ресурси?

Який необхідно мати (або набути) досвід?

Якою буде структура організації? Які ознаки системи будуть базовими? Який стиль керівництва буде ефективним? Яка організаційна культура буде відповідати обраній стратегії? Приведення структури у відповідність до стратегії є умовою ефек­тивної стратегії організації. Це стосується:

— виокремлення стратегічно значущих видів діяльності;

— формування нової системи комунікацій;

— ревізії змісту та обсягу делегованих повноважень;

— застосування нових організаційних форм.

Останнім часом широкого розповсюдження набули стратегічні альянси. Стратегічні альянси (союзи) — відносно новий термін, який використовується в менеджменті. Стратегічний альянс — це співробіт­ництво декількох організацій, формування коаліції, що базуються на спільних стратегічних цілях, на взаємних потребах, вигодах.

Стратегічний альянс, за О. М. Петровим, повинен відповідати критеріям:

— стратегічно значущі цілі діяльності;

— можливість отримати взаємні (не обов'язково рівнозначні) вигоди учасниками;

— можливість отримати ті вигоди, які не можна отримати іншими засобами.

Правила формування альянсу:

1) Не можна об'єднуватись у альянс із слабкою організацією (втратите більше, ніж знайдете).

2) Не можна об'єднуватися у альянс із організацією, до якої немає повної довіри (можливий ніж у спину).

3) Не можна об'єднуватися у альянс із організацією, яка очікує від вашого альянсу підвищення компетентності своїх працівників, якості послуг (породження конкурента).

4) Повинен бути встановлений баланс влади, правила стосунків, при­йнятна коаліційна угода, щоб не з'ясовувати, хто в домі господар.

5) Не можна об'єднуватися у альянс, якщо відсутні домовленості по принциповим позиціям (щоб не було, як у байці Крилова «Лебідь, Щука і Рак»).

6) Стратегічний альянс доцільно створити між організаціями, які не є конкурентами, а взаємопов'язані в різних аспектах своєї діяльності (школа — ВНЗ, школа — будинок культури, школа — спортивний клуб).

7) Не можна об'єднуватися із організацією, яка хоче більше взяти, ніж дати (нахлібник).

8) Необхідно встановити термін дії альянсу (щоб без проблеми «роз­лучитися» або продовжити взаємні стосунки).

Основними елементами, які пов'язують розроблену стратегію із ре­альною діяльністю щодо її впровадження, є:

1. Місія організації (корпоративна місія) — це головний чинник ідео­логії формування, функціонування та розвитку організації.

2. Політика організації — це система поглядів, уявлень, законів, прин­ципів, правил та адекватних рішень.

3. Тактика (військовий термін: маневрування сил для досягнення певних цілей) — це комплекс рішень про те, як будуть розподілені ресурси та які будуть обрані засоби діяльності. Якщо стратегія відповідає на основні питання чого хоче домогтись організація, то практика дає відповідь на питання як цього досягнути.

Тактику розробляють відповідно до стратегії. Вона вибудовується, як правило, у адміністративному колі без широкого залучення персоналу. Реалізується персоналом. Тактика розрахована на короткі проміжки часу. Вона контролюється через моніторингову діяльність, оскільки результати тактики знаходять скоріший прояв, можуть коригуватись.

3. Процедура діяльності — послідовність та змістовне наповнення

основних функцій управління на різних його рівнях (рис. 40).

Рис. 40. Процедура стратегічного управління

Стратегічний менеджмент є складовою технології управлінської діяльності як такої (рис. 41).

Рис. 41. Класифікація технологічного менеджменту

Стратегія реалізується через тактичні процедури та оперативні дії, що зумовлено різними завданнями та призначенням (таблиця 32).

Таблиця 32

Дата добавления: 2015-10-23