Читайте также:
|
Настоящими тонкостями работы в туризме поделился со слушателями руководитель туркомпании «Твог-Экспресс», работающей с 1993 года, Геннадий Черняев.
После открытия турфирмы год не стоит ждать окупаемости, сказал он. Открывать новую фирму лучше весной — перед началом сезона, хотя в последнее время сезон «размазан»: уже с сентября-ноября начинают бронировать зимние горнолыжные туры, а с февраля начинается раннее бронирование на лето. Этому способствуют прямые рейсы из Тюмени в Таиланд, Египет, Эмираты.
Начинающим предпринимателям Черняев посоветовал сначала поработать менеджером в туркомпании 4-5 месяцев, чтобы вникнуть во все тонкости туризма. Нюансы могут касаться выдачи виз, бронирования отелей и т. д. Например, девушкам при фотографировании на испанскую визу желательно выглядеть похуже, потому что если девушка красивая, визу могут не открыть. Или такой факт: неохотно открывают визу в Арабские Эмираты, если вы бронируете отель 2-3 звезды, а не 5. В данном случае поможет страхование от невыезда. Геннадий Черняев напомнил, что раз в три месяца туроператоры проверяют туркомпании, выступая в роли «тайных покупателей», записывая на аудионосители разговор менеджера с клиентом.
Большое влияние на продажи имеет местоположение офиса. Идеальным является размещение фирмы на первом этаже с отдельным входом на любой их центральных улиц города, но это в идеале. На практике турфирмам приходиться заселяться, например, в бизнес-центр. Неплохой вариант, сказал Черняев, потому что для начала продаж вполне будет хватать сотрудников центра. Компания самого предпринимателя вначале находилась в районе рынка «Солнечный». «Мы и там смогли развиться», – отметил он. Некоторые турфирмы пробовали размещаться в торговых центрах, но там продажи идут слабо, констатирует Черняев. Он посоветовал не пожалеть денег на фасадную вывеску, это очень хорошо привлекает клиентов.
Прибыльность турфирмы зависит от клиентов, иногда можно одну заявку оформить и жить припеваючи месяц. В среднем комиссия турагентств составляет от 10 до 14%.
«Сейчас для турагентств очень хорошее время, – говорит Геннадий Черняев, – для открытия компании не требуется ни лицензии, ни разрешительных документов». Опять же и высоких прибылей в туризме ждать не нужно, если работать как обычное турагентство, а не по франчайзингу или системе субагентств. Зато у руководителя появляется возможность недорого путешествовать, посещать разные страны в рекламных турах.
Несмотря на высокую конкуренцию, рынок имеет потенциал для роста, считает Черняев. «Несколько лет назад, когда появилось сто турфирм на рынке, нам казалось, что это огромная конкуренция. Сегодня в Тюмени около 300 фирм, и некоторые при этом растут, ведь растет и количество туристов». Черняев пригласил начинающих предпринимателей к сотрудничеству с их компанией в качестве субагентств, пообещав повышенный процент с продажи туров, регулярные недорогие рекламные туры и обучение.
Что касается персонала, более половины сотрудников компания выращивает сама. Зарплата, как правило, состоит из оклада и процентов от продаж, и лучше назначить хорошую зарплату, чтобы не было текучки, говорит руководитель. «Наши кадры если и утекают, то за границу», – поделился Черняев.
Есть в регионе и туристические объединения: Региональная ассоциация туристических организаций и Информационно-туристический центр Тюменской области. По его словам, членство в этих объединениях полезно тем, что дает возможность принимать участие в некоторых выставках.
Регулярно проверяет деятельность турфирм региональное управление Роспотребнадзора, которое придерживается мнения: «Турист всегда прав». При проверке они учитывают и такой момент: при сдаче авиабилетов Аэрофлот возвращает всего 20-30%, остальное турфирма должна возвратить туристу из собственного кармана. Что касается особо вредных клиентов, Черняев отметил, что любой суд можно выиграть. Хотя клиенты подают в суды крайне редко.
По поводу развития внутреннего туризма мнения выступающих разошлись. Алексей Самсонов считает, что в тюменском регионе существует значительный потенциал для его роста, работают различные программы господдержки этого направления, а вот Геннадий Черняев разочаровался во въездном туризме. «Это как стричь свинью: визгу много, а шерсти ноль», – говорит Черняев. По его мнению, смотреть в нашем регионе нечего, а рентабельность этого вида туризма крайне низка.
Директор туристической компании Weekend Евгения Мурзина не согласилась со спикером. «Мы планируем активно развивать въездной туризм и считаем это направление очень перспективным. Да, оно имеет невысокую рентабельность, но это вначале, пока нет своего транспорта. Дело ведь в том, как подать и оказать услугу, — можно и из обычного места сделать очень интересное мероприятие, а мест под Тюменью для показа предостаточно», – уверена Мурзина.
Российская Международная Академия Туризма
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ ТУРИСТСКОГО БИЗНЕСА
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
По курсу: Стратегический менеджмент
На тему: Анализ конкурентных преимуществ на примере турагентства “Максимум - Турс”
Выполнил студент группы 060138МГ
Специализации:
Менеджмент гостеприимства
Александров В. С.
Проверил: ст. преподаватель Петрухина В.В.
Сергиев Посад 2010
Реферат
Данная курсовая работа выполнена на 28 листах. Она состоит из 3 глав, введения, заключения, списка использованной литературы.
Актуальность темы. Данная тема актуальна, так как в современной экономике главным направлением финансово-экономической и сбытовой стратегии каждого турпредприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.
Объектом исследования является конкурентоспособность туристской компании города Воскресенск «Максимум турс».
Предметом исследования являются конкурентные преимущества туристской компании города Воскресенск «Максимум турс».
Цель курсовой работы - провести анализ конкурентоспособности туристской фирмы «Максимум турс».
Исходя из цели курсовой работы требуется решить следующие задачи:
· Дать определение конкурентоспособности и определить значимые факторы
· Провести общий анализ турфирмы “Максимум турс” и её конкурентов и оценить ее конкурентоспособность;
· Определить способы повышения конкурентоспособности “Максимум турс”.
В первой главе описываются стратегии для достижения конкурентных преимуществ. Стратегия бизнеса турфирмы - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.
Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.
Во второй главе дается характеристика турфирме “Максимум турс” и её конкурентам, а также проводится ее SWOT-анализ.
В третьей главе даются рекомендации по увеличению конкурентоспособности турфирмы “Максимум турс”.
Содержание
§ 1.5.2 Значение имиджа
o 1.6 Составляющие стратегии
· 2. Анализ конкурентоспособности турфирмы “Максимум турс”
o 2.1 Характеристики турфирм «Максимум турс», «Виатур» и «Воскресенское бюро путешествий и экскурсий»
o 2.2 SWOT-анализ турагентства “Максимум - Турс”
· 3. Способы повышения конкурентоспособности “Максимум - Турс”
· Заключение
· Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы. Данная тема актуальна, так как в современной экономике главным направлением финансово-экономической и сбытовой стратегии каждого турпредприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.
Объектом исследования является конкурентоспособность туристской компании города Воскресенск «Максимум турс».
Предметом исследования являются конкурентные преимущества туристской компании города Воскресенск «Максимум турс».
Конкурентоспособность турфирмы сегодня - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей.
Конкурентоспособность включает в себя три основные составляющие.
· Качество выполняемых турпредприятием услуг.
· Политику сбыта и качественного сервиса по предоставлению туристических услуг (предпочтения потребителя).
· Предпочтения потребителя (выход фирмы на целевой рынок потребителя, определение своей ниши на рынке (сегмента)).
Туристское агентство - собирательное понятие. Под ним подразумевается предпринимательская структура, занимающаяся на коммерческой основе посредническими операциями в сфере - купли продажи туристских услуг. Сама турфирма не производит туруслуги, она не располагает для этого необходимыми средствами производства, поэтому выполняет чисто посреднические функции, а именно по поручению потребителя закупает разные туруслуги у производителей. Туристское агентство занимает место посредника между потребителем и производителем туруслуг.
Турбизнес в большей части стран представлен многочисленными предпринимательскими структурами. Они создаются и осуществляют деятельность на основе национального законодательства и обязаны строго соблюдать установленные для них стандарты, требования, условия. В РФ на начало 21в было зарегистрировано около 10 тыс. турфирм. Приблизительно в тех же цифрах оценивается турбизнес большей части зарубежных стран, активно участвующих в международном туристском обмене.
Следует подчеркнуть, что в деятельности туристских агентств наблюдается существенные различия, связанные с объемами и характером операций, местом на рынке, специализацией деятельности и другими условиями рынка.
При современном развитии потребностей и наличии многочисленных желаний туристов не одна даже самая крупная турфирма не может охватить своей деятельностью все существующие рыночные сегменты и ниши.
На практике каждая турфирма выбирает для себя один или несколько наиболее доступных и выгодных сегментов рыночного спроса, формирует цены и использует собственные каналы продвижения и продажи турпакетов. Таким образом, возникает сегментация туристских агентств в зависимости от демографических, социально - экономических факторов.
Турагентства выступают в качестве розничных продавцов туруслуг для личного некоммерческого потребления своими согражданами и иностранными путешественниками. Турагентства играют важную роль в реализации турпродукта, а также других услуг: транспортные перевозки, театрально-зрелищные мероприятия.
Туристские агентства действуют в соответствии с действующем в разных странах законодательством и оформляется как юридические и физические лица. Они работают на небольших по территории рынках и имеют незначительный оборот, сильно зависят от коньюктуры рынка и политики туроператора.
Конкурентные преимущества в стратегии компании и их значение
Туристское агентство - собирательное понятие. Под ним подразумевается предпринимательская структура, занимающаяся на коммерческой основе посредническими операциями в сфере - купли продажи туристских услуг. Сама турфирма не производит туруслуги, она не располагает для этого необходимыми средствами производства, поэтому выполняет чисто посреднические функции, а именно по поручению потребителя закупает разные туруслуги у производителей. Туристское агентство занимает место посредника между потребителем и производителем туруслуг.
Турбизнес в большей части стран представлен многочисленными предпринимательскими структурами. Они создаются и осуществляют деятельность на основе национального законодательства и обязаны строго соблюдать установленные для них стандарты, требования, условия. В РФ на начало 21в было зарегистрировано около 10 тыс. турфирм. Приблизительно в тех же цифрах оценивается турбизнес большей части зарубежных стран, активно участвующих в международном туристском обмене.
Следует подчеркнуть, что в деятельности туристских агентств наблюдается существенные различия, связанные с объемами и характером операций, местом на рынке, специализацией деятельности и другими условиями рынка.
Стратегия бизнеса турфирмы - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.
Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.
Впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.
Однако совершенно не следует то, что именно в развитии конкурентных преимуществ и необходимо видеть сущность стратегического планирования и управления организационным бизнесом. Просто цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию их поведения.
Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.
Стратегические факторы успеха на рынках туристских услуг
Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.
Представляется целесообразным сделать попытку четко разграничить по крайней мере такие понятия, как стратегический потенциал и стратегический фактор успеха.
Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками услуг.
Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества по сравнению с конкурирующими поставщиками.
Приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:
- обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
- удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны фирмы должны давать выгоду данной целевой группе потребителей;
- строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.
Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.
Факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.
Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.
Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.
Менеджмент, необходимый для достижения успеха
В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:
- необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;
- обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.
В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий.
Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество.
Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.
В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, то в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под наблюдением предприятия.
Долгосрочное конкурентное преимущество
Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям услуги. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей.
Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с ним. Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.
- высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им.
- воспринимаемые выгоды - качество услуги, качество обслуживания, имидж марки компании.
Цена - это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.
Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы.
Необходимые основные деловые способности персонала
Без необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стратегии означает растрату ресурсов. Основные деловые способности организации, ее основные компетенции - это уникальные навыки сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.
Задача высшего руководства компании - определение рыночных возможностей, которые прежде всего зависят от деловых компетенций фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке.
Как только способности компании определены, их последующее развитие требует полной отдачи всех членов организации и инвестиций. Подобно товарам, способности и возможности не являются чем-то застывшим, а должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся условиям.
Создание конкурентных преимуществ
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.
Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют пяти критериям:
- предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
- уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
- Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии.
- прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты которых позволяют получать прибыль.
- качественны.
Качество - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами.
Значение персонала как конкурентного преимущества
Персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:
- профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;
- вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;
- честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;
- надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;
- уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;
- оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;
- инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому "пустяку" к высшему руководству;
- коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.
Значение имиджа
Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем.
В качестве основных подходов к созданию ценности путем улучшения имиджа рекомендуются следующие:
- реальность.
- реклама и средства массовой информации
Рейтинг критериев конкурентоспособности:
Конкурентоспособность турпродукта;
Эффективность маркетинговой деятельности;
Имидж турфирмы;
Эффективность менеджмента;
Месторасположение офиса.
Составляющие стратегии
Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:
- задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;
- идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;
- размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;
- развитие конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;
- эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения услуг;
- синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами.
Перечень сильных и слабых сторон для каждой фирмы индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или, то обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация, организационные возможности. Наоборот, слабости предприятия - это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.
Сильные и слабые стороны могут рассматриваться с точки зрения:
- финансов (ликвидность, прибыльность, оборот, стабильность);
- персонала (квалификация, укомплектованность, качество управления);
- рынка (доля на рынке, характер обслуживания, каналы распределения, система продвижения товара);
- культуры организации и др.
Также для эффективного функционирования необходимо составить списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции. Наиболее сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию - то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином - «исключительное превосходство». Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.
Этапы анализа сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов(swot-анализ):
Дата добавления: 2015-10-29; просмотров: 103 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Особенности формирования коммуникационной политики туристического предприятия. | | | Каналы распространения турпродуктов |