Сутність керівництва та лідерства на туристичному підприємстві

Менеджер, приймаючи рішення, повинен бути впевненим у їх реалізації. З цією метою він вдається до адміністрування, в основі якого — суто формальні важелі впливу, і застосовує свої лідерські якості, що посилює його керівні позиції, зміцнює формальний статус. Сила впливу лідерських рис у керівника формує певний стиль керівництва, який може бути більш або менш ефективним у різних управлінських ситуаціях.
Сутність керівництва і лідерства
Ефективність роботи колективу залежить не лише від сформованих у ньому стосунків, що забезпечують успішну взаємодію людей у процесі спільної роботи, а й від того, яким чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу використовують для того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці питання належать до компетенції керівника.
Керівник — індивід, який очолює колектив і використовує надану йому владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють.
Керівник може використовувати формальні важелі впливу (у цьому разі поняття «керівник» ототожнюється з поняттям «менеджер», «керуючий») і неформальні (у цьому разі поняття «керівник» ближче до поняття «лідер»).
Керівництво — процес впливу на підлеглих за допомогою формальних важелів для забезпечення виконання ними офіційно визначених доручень і вирішення певних завдань.
Основою керівництва є вплив і влада. Вплив — це поведінка однієї людини, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття іншої людини. Влада — це можливість впливати на поведінку інших.
Лідерство — здатність впливати на поведінку окремих осіб чи робочої групи особистими якостями, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам групи.
Лідерство ґрунтується на соціальній взаємодії у групі людей, на визнанні професіоналізму та компетентності.
Керівника, який досяг влади лише завдяки своїй посаді і керує людьми винятково з цих позицій, відносять до формальних лідерів. Його влада поширюється переважно на виробничі відносини і здійснюється за схемою «начальник — підлеглий» (він має владу над підлеглими, оскільки вони залежать від нього у питаннях розподілу завдань, нарахування заробітної плати, просування по службі тощо).
Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав керувати, завоює прихильність підлеглих завдяки особистим якостям — компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності, вмінню пробуджувати ентузіазм тощо, тобто виявить лідерські якості, що ґрунтуються на неформальній основі.
З позиції інтересів організації ідеальним є поєднання формальних і неформальних основ влади. Менеджер, будучи лідером, здійснює свої управлінські функції через призму неформального лідера. У підпорядкованому йому колективі складаються стосунки «лідер — послідовник», які значно тісніші та результативніші, ніж відносини «начальник — підлеглий».
Лідерство підсилює керівні дії менеджера у таких сферах, як визначення цілей, координація зусиль підлеглих, оцінка результатів їхньої роботи, мотивування діяльності (через власний приклад, рішучість, впевненість, уміння вести за собою тощо), забезпечення групової синергії; відстоювання інтересів групи за її межами, визначення перспектив її розвитку тощо.
Однак, як свідчить досвід, ефективний менеджер не завжди є ефективним лідером, і навпаки. їхні основні характеристики перебувають ніби в різних вимірах (табл. 4.4).

Влада, її форми та джерела
Ефективність організації залежить не лише від професіоналізму керівника, а й від форм влади, які він застосовує.

У сучасному менеджменті виокремлюють п'ять основних форм влади: владу примусу, винагороди, законну, експертну, харизматичну.
Влада примусу. Джерелом її є страх. Ґрунтується на побоюванні виконавця втратити роботу, посаду, премію, повагу, захищеність тощо. Вона не обов'язково передбачає насильство, але працівника завжди супроводжує відчуття невизначеності. Недоліками такої влади є: відсутність довіри між підлеглими та керівництвом; значні витрати на контроль за діями підлеглих; бажання підлеглого помститися керівникові; орієнтація підлеглих на виконання роботи лише у межах встановленого завдання, гальмування розвитку організації, стримування ініціативи. Така влада притаманна авторитарному керівникові й ефективна лише тоді, коли підлеглі дорожать місцем своєї роботи, не маючи змоги змінити її.
Влада винагороди. У її основі — стимули і винагороди як головні важелі впливу. Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити певні свої потреби. Керівник використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану роботу, певну поведінку тощо. Ця форма влади знайшла широке застосування з огляду на різноманітність існуючих винагород — від матеріальних до моральних. Однак її недоліком є те, що з часом цінність звичної винагороди знижується, задоволення від її отримання втрачається. Тому її використання не дає бажаного результату. Але для забезпечення дієвості цієї форми влади винагорода має бути цінною для виконавця. При цьому слід брати до уваги, що в людей різне розуміння цінностей. З огляду на це ефективною влада винагороди буде в тому разі, якщо керівник знатиме пріоритети своїх підлеглих і будуватиме систему винагород відповідно до них.
Законна влада. Передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні задовольнити потребу виконавця у захищеності й належності. Ґрунтується на переконанні підлеглих у праві керівника віддавати накази, обов'язкові для виконання. Отже, джерелом законної влади є соціальні норми того суспільства, у якому функціонує конкретна організація. Перевагами законної влади є забезпечення стабільності організації, швидкість та передбачуваність впливу, оскільки виконавець реагує не на певну людину (керівника), а на відповідну посаду. Суттєвий недолік — консерватизм, який перешкоджає організації бути гнучкою.
Експертна влада. В її основі — вплив через розумну віру, яка зумовлена переконаністю в тому, що керівник має ґрунтовні знання з питань, які вирішуються. Джерелом експертної влади є знання. Підлеглий не піддає сумніву рішення керівника та шляхи його виконання. Підпорядкованість ґрунтується на усвідомленні й логіці. Чим значніші досягнення експерта (керівника), тим більша переконаність підлеглих у тому, що його рішення завжди правильні. Це посилює вплив на оточення. Недоліками експертної влади є те, що навіть одне помилкове рішення похитне віру підлеглих, а значить, і авторитет керівника, а поява ще одного експерта спричинить конкуренцію за владу.
Різновидом експертної влади є влада інформації. Вона ґрунтується на можливостях і спроможності керівника з'єднувати на своєму рівні всі інформаційні потоки. Джерелом цієї влади є мережа комунікаційних каналів, якою надходить інформація.
Якщо інформаційні канали доступні лише керівникові, який оперативно реагує на потенційні загрози або використовує можливості, про які інші ще не знають, у такому разі кажуть про владу зв'язків. Ефективне використання її дає змогу підтримувати позиції організації на потрібному рівні без її кількісного зростання. А за умов формування ринкових відносин (наприклад, в Україні) це особливо важливо, оскільки з'являється можливість не лише своєчасно реагувати на зміни в конкурентному середовищі, а й за необхідності їм оперативно протидіяти, лобіюючи свої інтереси у законодавчих органах влади.
Перевагою експертної влади в усіх її різновидах є те, що вона поширюється не лише на підлеглих, а й на працівників різних рівнів з оточення менеджера. Однак вона може бути небезпечною для того, хто її завоював, і є загрозою для інших. Влада інформації може бути підставою для поглиблення залежності від її носія і шантажування.
Харизматична (еталонна) влада. Формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей або професійних здібностей людини, визнаної лідером не лише формально. Таким лідерам властиві незалежність, гідність, неординарна і вражаюча зовнішність, риторичні здібності, талант управлінця, впевненість у собі, вимогливість та позитивний критицизм у ставленні до підлеглих, об'єктивність у заохоченні й покаранні, ввічливість і доброзичливість, почуття гумору, нормальне сприйняття дотепів і жартів, зацікавленість особистими проблемами підлеглих тощо.
Харизматичний керівник викликає у підлеглих симпатію, є для них взірцем. Його дії і вчинки знаходять безумовну підтримку в тих, хто перебуває під його впливом. Отже, джерело харизматичної влади — наявність тих, хто готовий іти за лідером. Недоліком такої влади є те, що харизма може бути використана і для негативного впливу на людей. Крім того, харизматичні лідери можуть повірити у непохитність своєї влади над людьми і перестати використовувати інші її форми.
Керівники зі знаннями експерта або харизматичними якостями часто застосовують для впливу на інших такі інструменти, як переконання та залучення до співробітництва.
Переконання. Потреба у ньому виникла внаслідок підвищення загального рівня розвитку працівників. Якщо раніше експертами були одиниці, то нині кількість людей з глибокими знаннями у різних галузях науки чи практичної діяльності значно зросла. Вони вже нічого не приймають на віру, оскільки мають власну думку. Така ситуація вимагає від керівника переконливих аргументів на користь своєї позиції. При цьому керівник «ділиться владою», бо визнає компетентність підлеглих і свою залежність від них, чим задовольняє їхню потребу в повазі.
Для переконання опонента можна застосовувати як логіку, так і емоції. До логіки більше схиляються експерти, до емоцій — харизматичні лідери. Але значно переконливішим є емоційно насичений та логічно аргументований виклад власних позицій.
Найбільшою перевагою впливу через переконання є те, що перевіряти працівника нема потреби. Він вважатиме справою честі виконати доручене завдання, оскільки воно допоможе організації досягти поставлених цілей. Однак сам процес переконання є важкою справою — потрібно багато часу, щоб передати свою точку зору іншій людині; при цьому немає впевненості в тому, що людина справді її сприйняла, навіть якщо з нею погодилась.
Залучення до співробітництва. Ґрунтується на бажанні переважної більшості індивідів отримати визнання колег, відчути їх повагу до себе як особистості. Вплив через співробітництво полягає в тому, що керівник не переконує підлеглого у правильності вибраних цілей чи способів їх досягнення, а залучає його до їх формування та вибору шляхів досягнення. Однак цей інструмент впливу слід використовувати тільки в тому разі, коли потреби найвищого рівня є активним мотивуючим фактором для людини. Вони більше прийнятні для творчих особистостей, які охоче виявляють ініціативу і компетентність.
Практичне застосування охарактеризованих форм влади визначається тим, наскільки вони відповідають ситуації, тобто якою мірою можуть вплинути на поведінку конкретної людини чи групи людей, щоб спрямувати їхні дії на досягнення цілей організації. Менеджер має прагнути до раціонального поєднання всіх можливих форм і джерел влади, оскільки це є однією з головних умов ефективного керівництва.
Теорії лідерства
Ефективним вважають такого керівника, який поєднує у собі здатність впливати на поведінку інших людей не лише з позицій формальної влади, а й з позицій визнаного лідера, вміло використовуючи для цього всі форми влади. З огляду на це у теорії управління велику увагу приділяли вивченню лідерства як явища, у процесі якого сформувались три підходи: з погляду особистих рис людини, з позиції її поведінки, ситуаційний.
Підхід з погляду особистих рис людини. Першим підходом до вивчення лідерства були дослідження особистості («теорія особистості»), у яких зроблено спробу виявити ті якості, які вирізняють видатних історичних особистостей. Згідно з цією теорією лідер повинен володіти гострим розумом, інтелектуальними здібностями, вмінням підкоряти людей своїй волі, впевненістю в собі, активністю та енергійністю, ініціативністю, помітною зовнішністю.
Однак не всім ці якості допомогли досягти значних висот. Незважаючи на це, вивчення лідерських якостей продовжувалось. Цікавий результат отримав американський професор психології Уільям Шелдон, який пояснював поведінку людини виходячи з будови її тіла («конституціональна теорія»). Провівши до 4 тисяч вимірів параметрів людського тіла, він поділив їх на певні соматотипи. Досліджуючи поведінку людей певного соматотипу, він простежив суттєву залежність між будовою тіла і типом поведінки. Так, люди астенічної будови (високий зріст, слабка мускулатура) є тонкими, вразливими натурами, більше схильними до замкнутості, прояву соціофобії. їх антиподи — ендоформи (огрядні, з надлишково розвиненою середньою частиною тулуба) є емоційно врівноваженими, добродушними, полюбляють смачну їжу та комфортні умови. Жодні не претендують на лідерство серед ближніх. Мезоморфи — люди з міцною пропорційно розвиненою статурою, швидкі в реакціях, впевнені у рухах, здатні до сильного опору. У них яскраво виражене бажання домінувати над іншими, вони прагнуть влади, не бояться ризику, агресивні й безжальні. Вони стають сильними лідерами. Шелдон дійшов висновку, що варто звернути увагу на особливості будови тіла людини ще в дитинстві і не намагатися змінити її характер, готуючи людину до тієї діяльності, для якої не підходить її психотип. Однак існують винятки. Наполеон, Гітлер, Ленін, Сталін, Рузвельт підтверджують той факт, що особи з невідповідним соматотипом можуть стати дуже впливовими фігурами.
Підхід з позиції поведінки лідера. Акцентує на залежності ефективності лідера не від особистих якостей, а від поведінки керівника з підлеглими. Це стало основою класифікації стилів керівництва.
Найвідоміші дослідники лідерської поведінки — К. Левін, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк та Дж. Моутон. Вони вивчали стилі поведінки лідерів, які у контексті управління називають «стилями керівництва».
Стиль керівництва — звична манера поведінки керівника щодо підлеглих з метою вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Стиль керівництва залежить від обсягу делегування повноважень, від форм влади, що переважно застосовує керівник, від того, про що дбає керівник насамперед — про налагодження стосунків у колективі чи про виробничі завдання. Усі стилі керівництва перебувають у діапазоні «автократія — невтручання», які й формують автократично-ліберальний континуум (лат. continuum — безперервне, суцільне — нерозривність явищ, процесів) стилів (рис. 4.9).

Дослідження К. Левіна. Першим досліджував ефективність стилів керівництва (40-ві роки XX ст.). Під впливом гуманістичного підходу до управління найефективнішим на той час вважали демократичний стиль. Однак Левін, вивчаючи три стилі — авторитарний, демократичний і ліберальний, — дійшов висновку, що найефективнішим щодо обсягів і якості робіт є авторитарний. Але при цьому в групі під керівництвом авторитарного лідера спостерігались напружені стосунки, агресивність, низька мотивація, більша тривога і водночас — залежніша і покірніша поведінка. За ліберального керівника обсяги і якість роботи були найменшими; цілеспрямованість членів групи — відсутня. Керівник, що сповідував демократичні підходи, досягав середніх результатів, однак стосунки в групі, а також між групою та ним були найкращими. Узагальнення результатів досліджень дало змогу виявити сильні та слабкі сторони кожного із стилів керівництва (табл. 4.6).

Ці дослідження дали підставу для пошуків такого стилю керівництва, який міг би забезпечити, з одного боку, високу продуктивність, а з іншого — задоволення роботою.
Концепції Д. Мак-Грегора. Наприкінці 50-х років XX ст. Д. Мак-Грегор опублікував результати своїх досліджень, у яких акцентував на існуванні двох концепцій людської поведінки — концепції «X» і концепції «Y».
Концепція «X» відображає традиційний підхід до управління людьми. Згідно з ним люди в організації пасивні, тому виконують тільки доручену їм роботу, не маючи бажання її вдосконалювати. Виходячи з цього, завдання керівника полягає у ретельному плануванні всіх аспектів роботи кожного працівника фірми, в організації його роботи з наданням необхідних ресурсів, розробленні системи винагород, контролюванні та коригуванні його дій. Цей підхід знайшов своє відображення в організаціях бюрократичного типу, де роботу чітко регламентують і контролюють, а влада спирається переважно на примушування (авторитарний стиль керівництва).
Концепція «Y» розглядає людину як активний елемент організації, який усвідомлює важливість цілей фірми і прагне поліпшувати свою роботу, не очікуючи вказівок від керівництва. Звідси — демократичний стиль керівництва, заснований на стосунках довіри і взаєморозуміння, який заохочує ініціативність і наполегливість у досягненні цілей.
Порівняльну характеристику обох концепцій наведено в табл. 4.7.

Система стилів Р. Лайкерта. Дослідження Р. Лайкерта та його однодумців були спрямовані на виявлення найефективнішого стилю керівництва. Порівнюючи групи з високою та низькою продуктивністю праці, вони дійшли висновку, що відмінності в результативності роботи зумовлені стилями лідерства. Лайкерт виділив чотири стилі лідерства, які назвав експлуататорсько-авторитарним, доброзичливо-авторитарним, консультативно-демократичним та заснованим на участі (табл. 4.8).

Він дійшов висновку, що «Система 4» дає змогу найбільшою мірою використати потенціал працівників, тому керівники повинні впроваджувати її повсюдно, й особливо там, де робота різноманітна і потребує нестандартних рішень. Дослідження інших науковців підтвердили ці висновки, хоча вказали, що є ситуації, у яких ефективнішими є інші системи.
Класифікація стилів лідерства вчених університету штату Огайо. Вони запропонували теорію керівництва, в основі якої — дві змінних: структурованість виробничих завдань і структура відносин між працівниками. Управлінська решітка Блейка — Моутон. Це своєрідна матриця, утворена перетином двох складових лідерської поведінки: турботою про роботу і турботою про людей (рис. 4.10).

Встановлення шкали матриці від 1 до 9 дає змогу окреслити зони п'яти основних лідерських стилів.
Стиль 1.1 передбачає мінімальне піклування менеджера як про виробництво, так і про потреби працівників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки, байдужі у стосунках з іншими людьми, не втручаються у конфліктній ситуації, не використовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.
Стиль 9.1 характеризується поєднанням максимальної турботи про підприємство з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вважає за необхідне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих завдань, ніж налагодженню стосунків з групою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, в конфліктних умовах змушує прийняти його позицію, фіксує недоліки в роботі та помилки підлеглих і карає за них.
Стиль 1.9 свідчить про мінімальне піклування про виробництво і максимальну турботу про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збереженню в групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли психологічний комфорт може спричинити погіршення результатів роботи. Керівник підтримуватиме ініціативу своїх підлеглих, враховуватиме їхні ідеї, запобігатиме конфліктним ситуаціям у групі, винагороджуватиме працівників за досягнення кращих результатів.
Стиль 5.5 — «золота середина». Орієнтована на збереження існуючого становища. Керівник намагається підтримувати досягнуті результати діяльності, перевіряє підлеглих тільки у разі появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях займає позицію, яка влаштовує всіх, домагається узгодженості при розробленні рішень, віддає перевагу неформальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.
Стиль 9.9 — це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для керівника інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Такий стиль управління часто називають «управлінням командою». Заохочується активність та ініціативність, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з урахуванням позицій членів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує діяльність. При виникненні спірних питань досягає консенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.
Модель Блейка — Моутон здобула популярність у менеджерів. її використовують для вдосконалення стилю керівництва через участь у програмах навчання і підготовки, спеціально розроблених для оволодіння стилем 9.9. Зокрема, якщо менеджер у своїй діяльності переважно використовує стиль 9.1, то йому слід приділити більше уваги розвитку персоналу, мотивації, комунікації тощо. Переважання стилю 1.9 потребує навчання у сферах прийняття рішень, планування, організування, контролю, робочих операцій. Стиль 5.5 вимагає вдосконалення в усіх вказаних напрямах. Стиль 1.1 свідчить про слабкі ділові якості менеджера і викликає сумніви у можливості поліпшення його роботи, в тому числі й через навчання.
Розглянуті концепції є свідченням того, що ефективними лідерами стають, а не народжуються. Лідерська поведінка може бути розвинута і поліпшена через навчання і спеціальну підготовку. Усвідомлення цього допомогло розробити програми підготовки менеджерів, які розвивають певні лідерські навички та вміння.
Ситуаційний підхід до керівництва. Вивчає взаємодію різних ситуаційних чинників з метою виявлення причинно-наслідкового зв'язку у відносинах, який би дав змогу передбачити можливу поведінку керівника і наслідки цієї поведінки. Згідно із ситуаційними теоріями вибір стилю зумовлюється ситуацією. Тобто ефективність керівництва залежить від того, наскільки ситуація дає керівникові можливість впливати на інших людей. Найвідомішими ситуаційними теоріями є модель керівництва Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшара, модель «шлях — мета» Т. МітчелатаР. Хауза, модель прийняття рішень В. Врума — Ф. Йєттона — розроблені американськими вченими.
Модель Фідлера. Ф. Фідлер — засновник ситуаційного підходу. Крім стилів керівництва вивчав ситуаційні чинники, які дають змогу визначити міру прийнятності та ефективності певної лідерської поведінки. Продуктивність групи, за Фідлером, залежить і від стилю керівника, і від конкретної ситуації.
Фідлер виділяє два основних стилі лідерства:
керівник, орієнтований на роботу;
керівник, орієнтований на стосунки у групі. Важливою, за Фідлером, є ідентифікація ситуації,
що склалася в робочій групі. Вона потрібна для визначення рівня контрольованості ситуації з метою впливу на членів групи. її описують три параметри:
стосунки між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дають змогу керівникові здобути визнання своїх послідовників, що розширює його можливості впливати на їхню поведінку;
рівень структурованості завдання. Робота з високим рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, тому керівник у цій ситуації має більший контроль над підлеглими;
обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має керівник, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлеглих, а значить, контролювати ситуацію.
Ці ситуаційні чинники у поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 4.11).

Керівники, орієнтовані на завдання, є ефективними у найсприятливіших (1—3) або у найменш сприятливих (8) ситуаціях. Це зумовлено тим, що у ситуаціях 1—2 вони усвідомлюють детермінованість, передбачуваність результатів роботи і вважають за краще не втручатись у роботу підлеглих, оскільки вони з нею справляться самі. Працівникам це подобається, і вони намагаються працювати добре. Ситуація 3 є дещо гіршою щодо структурованості, але хороші стосунки з підлеглими і сильні владні позиції дають змогу керівнику розподілити роботу між підлеглими, встановити стандарти її виконання і, здійснюючи контроль, координувати їх дії. У найменні сприятливій ситуації (8) керівники втручатимуться в роботу підлеглих, вказуючи їм, що і як слід робити.
Керівник, орієнтований на стосунки, буде ефективнішим у ситуаціях 4—7. Зокрема, за поганих стосунків, але високій структурованості завдань (5—6) він більше уваги приділятиме емоціям працівників, оскільки впевнений у тому, що способи виконання роботи їм зрозумілі. У ситуації 4, коли керівника поважають, але завдання слабоструктуроване і повноваження керівника обмежені, він цілковито залежить від бажання працівників виконати завдання і їх активності у досягненні бажаних результатів, тому повинен зосередитись на психологічних аспектах мотивації, орієнтуватися на творчий пошук, заохочення ініціативи тощо. Ситуація 7 — одна з найгірших. Погані стосунки з групою і слабоструктуроване завдання перешкоджатимуть керівникові ефективно контролювати ситуацію. Але широкі владні повноваження дадуть змогу йому перевести увагу зі стосунків у групі на роботу.
Незважаючи на певні недоліки (складність в ідентифікації належності керівника до якогось типу поведінки), модель можна успішно використовувати для поліпшення практики керівництва. Вона дає змогу підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в групі, або підказує шляхи зміни ситуації, якщо з якихось причин змінити керівника не можна. Врешті, вона підказує керівнику, як самому змінювати ситуацію для власної користі.
Якщо керівника не влаштовує той рівень керованості групою, якого він досяг, він може вжити певних заходів, щоб ситуація стала контрольованішою і сприятливішою щодо впливу на поведінку підлеглих.
Заходи для зміни рівня відносин з підлеглими:
більше (чи менше) витрачати свій неформальний час на спілкування з підлеглими (обід, спорт тощо);
підібрати потрібних собі людей;
підібрати наставників тим, у кому не впевнені;
підняти моральний дух підлеглих.
Заходи для зміни рівня структурованості роботи. За бажання мати менш структуровану роботу:
взяти важке і незвичне завдання;
передати частину рішень, що стосуються роботи, підлеглим.
За бажання мати більш структуровану роботу:
заручитися інструкціями з вищих інстанцій;
поділити роботу на дрібніші і структурованіші частини чи етапи.
Заходи для зміни рівня власних владних позицій у організації.
У бік підвищення:
використовуючи всю наявну владу, показати підлеглим, хто є хто;
забезпечити одержання інформації послідовниками тільки за своїм посередництвом.
У бік зниження:
залучити підлеглих до участі в управлінні;
делегувати частину влади заступникам і помічникам.
Теорія «життєвого циклу» П. Герсі і К. Бланшара (рис. 4.12).

Одним із ключових ситуаційних факторів вони вважають ступінь зрілості (професійної і психологічної) підлеглих, який визначається мірою здатності й бажання виконувати поставлені керівником завдання. Професійна зрілість — це знання, вміння і навички, досвід, здібності загалом. Високий її рівень означає, що працівник не потребує директив і вказівок. Психологічна зрілість відповідає бажанню виконувати роботу чи вмотивованості працівника. Високий її рівень не потребує від керівника великих зусиль для заохочення підлеглих до роботи, оскільки вони вже внутрішньо вмотивовані.
Автори моделі виділили чотири стадії зрілості підлеглих:
люди не спроможні і не хочуть працювати; вони або некомпетентні, або не впевнені в собі;
люди не спроможні, але хочуть працювати; у них є мотивація, але немає навичок і вмінь;
люди спроможні, але не бажають працювати; їх не приваблює те, що пропонує керівник;
люди спроможні і бажають робити те, що пропонує їм керівник.
Модель вибудовується на виборі керівником певних стилів поведінки щодо підлеглих і щодо виконуваної ними роботи, які б відповідали ситуації, що склалася в групі. Поведінка, зорієнтована на налагодження стосунків, вимагає від керівника більшої уваги до підлеглих, надання їм підтримки, залучення їх до управління. Поведінка, зосереджена на роботі, передбачає проведення роз'яснювальної роботи з підлеглими про те, що і як вони мають робити. Керівник, який орієнтується на таку поведінку, структурує, контролює і уважно стежить за тим, як підлеглі працюють. Поєднання обох типів поведінки дає змогу в межах цієї моделі виділити чотири основних лідерських стилі: вказівний (Sj), переконуючий (S2), співробітництва (S3) і делегування (S4).
Ця модель придатна для організації, яка широко використовує роботу команд, оскільки менеджер може вибрати такий стиль керівництва, який відповідає стадії розвитку групи і є ефективним. Водночас модель вказує, у якому напрямі слід коригувати поведінку лідера, щоб колектив, яким він керує, швидше досяг стадії повної інтеграції.

Дата добавления: 2015-07-08