Семь принципов фанки-фирмы

Так как же будет работать фанки-корпорация? Позвольте представить вам семь принципов организации такой компании. Какие-то из них вам знакомы, однако сложность состоит именно в том, чтобы заставить их работать одновременно и гармонично.

Уменьшение размера

Самым распространенным мифом XX века о лучшей корпорации был миф о размере: «чем больше, тем лучше». Все – от Генри Форда до Майкла Айзнера и от Альфреда Слоана до Джека Уэл-ча – считали, что все дело в размере. Типичная мужская бравада. Эта навязчивая идея сильна и сейчас, находя свое выражение в бесконечных слияниях компаний. Как странно: все мы согласны, что в любой другой сфере нашей жизни количество не означает качество, однако отказываемся признать это в менеджменте.

Сегодня «большие» компании уже не управляют процессами. В середине 1970-х в компаниях, включенных в рейтинг Fortune 500, работало до 20 процентов всего занятого населения Америки; сегодня этот показатель составляет менее 9 процентов. 29 процентов экспорта из США производится компаниями со штатом менее 19 человек, и лишь жалкие 7 процентов – компаниями из рейтинга Fortune 500.

Фанки-корпорация невелика потому, что, как заметил американский обозреватель Джордж Гилдер, «чем меньше места, тем больше пространства». Мы становимся более изобретательными в небольших группах. Возможно, мы можем кое-чему научиться у жителей каменного века: в те времена племя в среднем насчитывало 40 человек. (Считается, что родовые общины, жившие в африканской саванне 200 000 лет назад, состояли максимум из 150 человек.) Найджел Николсон из London Business School указывает на «стабильную выживаемость небольших семейных фирм на всем протяжении истории. Такие компании, в которых работает не более 150 сотрудников, остаются доминирующим видом, и в их деятельности занято до 60 процентов всего работоспособного населения».

Споры об оптимальном размере компании не прекращаются. Глава Virgin Ричард Брэнсон утверждает, что 50–60 сотрудников достаточно. «Когда компания становится слишком большой, ее нужно дробить. Как только люди в одном здании перестают узнавать друг друга в лицо и пропадает личное общение, самое время разбить компанию на несколько мелких», – говорит он. Билл Гейтс утверждает, что максимум – это 200. Натан Мируорлд, бывший директор исследовательского отдела Microsof, считает, что вполне достаточно и восьми человек.

Более плоская структура

Фанки-фирма более плоская и имеет меньше уровней в организационной структуре – а значит, сокращается время между определением проблемы и ее решением. Вряд ли для кого-то станет открытием необходимость уменьшения количества уровней управления, но делать это можно по-разному. Первый способ – взять кувалду и шарахнуть ею по верхушке организации, в то же время поднимая низшие уровни с помощью курсов повышения квалификации и образования. Второй способ – схватить середину организации и выдернуть ее из «стопки».

На Западе предпочтение традиционно отдавалось второму пути – избавлению от «скучного и консервативного» среднего звена. Однако мы видим в таком подходе серьезную опасность: в результате «старейшины» начинают править «младенцами». А наш опыт показывает, что часто лучшие и самые важные для компании люди находятся именно в середине структуры. Вопрос состоит лишь в правильном использовании их знаний и умений: они должны стать связующим звеном между верхом и низом, внося свой вклад в создание ценностей и превращая идеи в действия, а действия в новые идеи. Многие японские компании уже не говорят о процессах, построенных сверху вниз или снизу вверх, – они считают, что действенная организация строится по принципу «из центра вверх и вниз».

Временный характер деятельности

Фанки-корпорация непостоянна – в том смысле, что большинство работ в ней выполняется в группах и на проектной основе. Большинство из нас знает, что команды – это то, что Эд Лолер из Университета Южной Калифорнии назвал «Феррари организационного дизайна»: они прекрасно выполняют свои функции, однако за ними необходим тщательный уход, а их обслуживание исключительно затратно. Тем не менее изменчивые условия современного мира не допускают универсальных структур. Мы должны быть способны перегруппировать наши ключевые ресурсы, а компания должна превратиться в набор команд. Для достижения успеха требуется особая корпоративная культура, где люди не боятся неудач и активно делятся информацией.

Пожалуй, важнейшая проблема такого подхода состоит в том, что в итоге люди привыкнут не иметь одной постоянной роли. Сегодня вы шеф, завтра наоборот. Наша работа начинает напоминать актерскую. Утром вы играете Макбета, а вечером того же дня – Терминатора или Лару Крофт. Разумеется, это создает огромные проблемы для тех, кто чувствует себя в безопасности, имея перед глазами листочек бумаги, озаглавленный «Должностная инструкция». Новая реальность оборачивается для таких людей сущим кошмаром, и одна из ключевых задач лидера в такой ситуации – помочь сотрудникам избавиться от напряжения и обрести уверенность.

Горизонтальные процессы

В фанки-фирме все процессы движутся горизонтально. Вертикальная же иерархия согласно своей простой логике (умные наверху, глупые внизу) делит людей на тех, кто думает, и тех, кто делает. Но на самом деле, как известно, основные идеи или проблемы рождаются именно при горизонтальном взаимодействии отделов, направлений, подразделений или стран. Более того, в рамках вертикальной логики нет места для поставщиков и потребителей – они остаются за границами фирмы.

Пока предпочтительной стратегией являлось сложение (путем слияний, приобретений компаний и диверсификации), естественным принципом структурирования компании было разделение. Но как только внимание при разработке стратегии смещается к вычитанию (путем фокусирования на ключевой деятельности и аутсорсинга всего второстепенного), сразу же основным принципом структурной организации становится умножение: мы берем элементы из различных частей нашей сети и вырабатываем всевозможные комбинации предложений для клиентов. Простые правила арифметики для менеджеров. Если главная задача состоит в создании организации, в которой сумма больше слагаемых, то деление представляется крайне неэффективным методом.

Взаимодействие по кругу

Все по-настоящему быстрые системы, например наш мозг, используют принцип циркулярности, или взаимодействия по кругу. Понять суть этого принципа, возможно, будет немного труднее, чем остальных. Человек наиболее способен к самоорганизации тогда, когда получает всестороннюю оценку своей деятельности. Циркулярность связана с организационной демократией. Кто у вас назначает генерального директора? Разумеется, совет директоров. Но во многих организациях, деятельность которых основана на знаниях и интеллекте, это задача более широкого круга участников. Ректор вуза выбирается голосованием всех преподавателей. Главу компании McKinsey, как и в большинстве других консалтинговых компаний, выбирают партнеры. Тот же подход выражается и в совместном владении компанией. Именно кардиналы решают, кому быть Папой Римским (и в этом случае передать решение вопроса «совету директоров» особенно проблематично).

Открытость

К сожалению, недостаточно просто поменять внутреннюю структуру. Сужая фокус и делая его глубже, одновременно нужно развивать цепи взаимоотношений. Для компании «Сфокусированность Inс.» будущее означает рост количества совместных предприятий, стратегических альянсов и партнерских соглашений. Невозможно хранить все ресурсы внутри одной фирмы. В ближайшем будущем именно сети (а не отдельные фирмы) станут оцениваться и сравниваться между собой. Сотрудничайте с потребителями, поставщиками и конкурентами. Компанию можно оценить как зрелую, когда она нуждается в чужих ресурсах и опыте. Бизнес, как мы уже говорили, это не игра с нулевой суммой, при которой победа одного означает проигрыш другого. Здесь другая логика. Как заметил профессор Роберт Аксельрод, «в игре с нулевой суммой вы всегда должны таить свою стратегию. Но в игре, где могут выиграть все, вы можете открыто объявить о своей стратегии, чтобы остальные смогли к ней приспособиться».

Измеряемость

Во всем мире люди совершают дурацкие поступки, так что не расстраивайтесь по поводу того, что вам все время приходится что-то контролировать. Контроль не исчезнет. Он лишь станет косвенным. Нам кажется, что для большинства организаций информационные технологии будут использоваться скорее не для улучшения коммуникации, координации, кастомизации или внешних контактов, а для измерений: показателей будет больше, и измеряться они будут чаще. В каком-то смысле это заменит иерархический контроль, утерянный при создании новой структуры.

Сколько компаний измеряют не только собственные показатели доли рынка или доли умов, но и показатели своих клиентов и поставщиков? Являются ли те фирмы, с которыми вы сотрудничаете, наиболее быстрорастущими в своих секторах промышленности? А сколько компаний системно подошли к сбору информации о своих конкурентах и поставщиках? Многие ли пытаются количественно оценить инновационность, личный вклад отдельных сотрудников, привлекательность, экспорт человеческого капитала, демографический портрет компании, влияние ее деятельности на окружающую среду и так далее? Сколько компаний измеряют возврат на знания (return on knowledge, ROK), возврат на честность (return on decency, ROD) и возврат на человека (return on people, ROP)? И кто в них отвечает за контроль над этими новыми показателями?

Нам нужны адекватные цели. Передовые компании высоко поднимают планку, заставляя сотрудников достигать того, что раньше казалось невозможным. И поставленные трудные задачи должны носить общий характер. Не подсказывайте сотрудникам решение, напротив, бросьте им вызов. Конечно, сказать проще, чем сделать. Подобных целей не то что сложно добиться – их зачастую трудно даже сформулировать из-за психологических барьеров. Многие знают, что их ситуация не идеальна, однако убеждают себя, что она хотя бы близка к оптимальной. В таких условиях крайне сложно ставить «безумные» задачи.

Чарлз Хэнди, специалист в вопросах теории управления, рассказал историю о Ford Motors. Решив уволить сто человек в отделе дебиторской задолженности, компания столкнулась с проблемой. Поднялся шум: мы едва справляемся с работой силами 500 человек, как же мы сможем сделать ее, если нас останется всего 400! Решение проблемы заняло время, однако оказалось успешным. Все были счастливы и отметили это событие шампанским. Чуть позднее компания провела сравнительный анализ своей деятельности и деятельности их японского конкурента Mazda. К удивлению сотрудников Ford, в аналогичном отделе Mazda ту же работу делали всего пять человек. Компании Ford пришлось заново продумать сам принцип построения такой деятельности. В результате им удалось сократить численность отдела до ста человек.

Почему руководители Ford не поставили такой цели с самого начала? Ответ – психологические барьеры. В рамках существующей парадигмы такие изменения кажутся невозможными. Многие скажут: если работу могут делать сто человек, а вы используете пятьсот, то вы, вероятно, глупы. Мы замыкаемся в определенной логике для самозащиты, а серьезные преобразования требуют переосмысления исходных предположений и освобождения от логики прошлого. Нам нужно то, что Конусуке Мацусита называл «тораваренай сунао-на кокоро» – «мозги, которые не слиплись».

Дата добавления: 2015-07-08