Понятие кост-драйвер. 4 шага АВС- метода. Достоинства и недостатки АВС- метода.

Разработчики метода -Р. Купер,Р. Каплан. Согласно методу АВС, рабочая операция должна иметь кост-драйвер (измеритель выходного результата). Это аналог базы распределения, но используемый для измерения затрат на единицу продукции. К примеру, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет «Количество закупок»; для статьи «Настройка» - «Количество наладок».

4 шага АВС- метода:

1. Бизнес организации делятся на основные виды деятельности (функции или операции). Н.п., если речь идет о промышленном предприятии, то здесь можно выделить такие виды деятельности, как оформление заказов на поставку материалов; эксплуатация технологического оборудования в процессе производства; контроль качества полуфабрикатов и готовой продукции, их транспортировка и др. Количество видов деятельности зависит от ее сложности, чем сложнее бизнес организации, тем больше число видов деятельности будет выделено. Накладные расходы организации идентифицируются с выделенными видами деятельности;

2. Каждому виду деятельности приписывается собственный носитель затрат (своя база распределения накладных расходов), который оценивается в соответствующих единицах измерения. Например, базой распределения накладных расходов по такому направлению, как оформление заказов будет выступать количество оформленных заказов. Если взять функцию по переналадке оборудования, то базой распределения накладных расходов можно взять количество переналадок.

3. оценивается стоимость единицы носителя затрат путем деления суммы накладных расходов по каждой функции (операции) на количественное значение соответствующего носителя затрат;

4. Определение себестоимости продукции (работ, услуг). Для этого стоимость единицы носителя затрат умножается на их количество по тем видам деятельности (или функциям), выполнение которых необходимо для изготовление продукции, работ, услуг.

АВС-метод, по сути своей являясь альтернативой позаказного метода учета затрат, эффективен для тех предприятий, для которых характерен высокий уровень накладных расходов.

В рамках ABC выделяют 3 типа работ по способу их участия в выпуске продукции: Unit Level (штучная работа), Batch Level (пакетная работа), Product Level (продуктовая работа).

Преимущества. 1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать не только верные тактические, но и стратегические решения по: а) назначению цен на продукцию; б) сочетанию продуктов; в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:
а) уделить больше внимания управленческим функциям (повышение эффективности дорогостоящих операций); б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

3. АВС и другие модели органично дополняются реинжинирингом. Гибкая модель АВС стратегична, а жесткая - нет. Гибкой она будет в случае периодического пересмотра и ориентации на развитие бизнес-процессов.

4. Теория функционально-стоимостного анализа признает, что управлять можно только тем, что делается, то есть функциями, а цены изменяются как следствие. При систематическом исследовании выполняемых функций не только выявляются факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов.

5. Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: "Что нужно делать?" - так как о процессе им ничего не известно. Ориентированные на процессы функциональные методы дают менеджерам возможность наиболее точно установить соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями.

6. В сравнении с традиционными методами кост-менеджмент увеличивает затраты на мелкие и сложные партии и сокращает их на большие и простые. Это значительно больше соответствует истине.

7. АВС может быть применен для разработки выгодных с точки зрения компании новых продуктов.

8. Он позволяет компании успешно функционировать в условиях многоплановой бизнес-среды, он применим во всех типах организаций, помимо привычной для классики области - производства.

Недостатки: 1. Процесс описания функций может оказаться излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

2. Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается.

3. Для качественной реализации требуются специальные программные средства. Их явно не хватает в популярных программных системах типа 1С.

4. Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

5. Реализация нередко рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, недостаточно поддерживается оперативным руководством.

6. Самый главный недостаток функциональных методов - это профессорские усложнения, ненужные обобщения. Следствием этого является многовариантность методов, затруднения при их практическом внедрении. Результат такого положения дел: получается сложно, дорого - и непонятно, зачем все это нужно.

Т ема 7. Бюджетирование и контроль затрат

Планирование в системе управленческого учета. Понятие и сущность бюджета и бюджетирования. Функции бюджета. Виды бюджетов: генеральный и частные, гибкий и статичный.

Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план. Планирование является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе финансового учета. Различают текущее (краткосрочное) планирование сроком до года и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет. Бюджетирование предполагает текущее (краткосрочное) планирование. Смета (бюджет) – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и раcходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.

Функции бюджета: 1. ПЛАНИРОВАНИЕ операций, обеспечивающих достижение целей организации; 2. КООРДИНИРОВАНИЕ деятельности подразделений. В процессе разработки бюджета планы по отдельным ЦО должны составляться таким образом, чтобы все они работали бы согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Например планы производственных подразделений должны строится на основе планов отдела маркетинга.. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. 3. СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета является также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. 4. КОНТРОЛЬ. Отклонения фактических результатов от бюджетных, которые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: а) генеральный и частные; б) гибкие и статические. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; 2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс. Гибкий бюджет предполагает изменение планируемых показателей.

Дата добавления: 2015-07-08