Задачи стратегического менеджмента

В процессе разработки и реализации стратегий предприятия возникает пять задач:

1. формирование стратегического видения будущего компании, то есть определение долгосрочных перспектив развития, формулировка миссии и стратегических целей организации, создание ее будущего образа;

2. постановка целей, то есть перевод стратегического видения в практическую сферу;

3. разработка стратегии;

4. реализация принятой стратегии;

5. оценка полученных результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, собственно стратегии и её реализация с учётом приобретённого опыта, изменившихся условий, появления новых бизнес-идей и возможностей.

Практическая деятельность в области стратегического менеджмента сложна и всегда является творческим процессом. Однако по существу деятельность в этой сфере может быть направлена на получение ответов всего на три вопроса:

1. В каком состоянии находится компания в данный момент?

2. В каком положении она, по мнению руководства, могла бы оказаться через 3, 5, 10 лет?

3. Какими способами можно достичь желаемого положения, каковы возможные трудности, которые ожидают компанию?

Главное, что отличает этот вид менеджмента от других — уровень решений. Особенности стратегических решений:

1. Они ориентированы на будущее, но закладывают основу для принятия оперативных решений.

2. Они сопряжены с очень значительной неопределённостью, т. к. пытаются учитывать внешние факторы, воздействующие на предприятие, но не подконтрольные ему.

3. Они связаны с вовлечением в оборот значительных ресурсов и имеют серьёзные долговременные последствия для компании.

К числу стратегических решений относятся:

· решения, принимаемые при реинжиниринге бизнес-процессов;

· решения, принимаемые при внедрении крупных инноваций (например, пионерных изобретений);

· приобретения, слияния и другие изменения организационно-правовых форм компании;

· существенные организационные изменения;

· выход компании на новые рынки сбыта, в том числе зарубежные.

Большинство предприятий развитых стран придерживается определённой стратегии длительное время, например, до 15-20 лет, потом эта стратегия видоизменяется. В России пока невозможно даже думать о том, чтобы строить стратегию на 10-15 лет. К числу событий, которые подталкивают руководство предприятия к стратегическим изменениям, относятся:

· вмешательство извне (налоговые проверки, рейдеры и т.п.);

· угроза смены владельца, поглощения компании;

· осознание топ-менеджерами необходимости организационного и технологического прорыва в процессах функционирования компании в случае, если она явно деградирует (например, если в течение длительных отрезков времени постоянно снижается объём продаж основных видов продукции).

При формировании стратегии компании возможны три разновидности образа действий руководства:

1. Предпринимательский – стратегия формулируется одной сильной личностью, акцент делается на реальных возможностях компании. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании.

2. Адаптивный (обучение за счет получения и использования делового опыта) – характеризуется в большей степени оперативным решением существующих проблем, чем поиском стратегических возможностей. Стратегия вырабатывается шаг за шагом, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс выработки стратегии может быть управляемым или спонтанным. Такой образ действий присутствует во многих крупных компаниях.

3. Плановый – в этом случае стратегический менеджмент состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении накапливающихся проблем.

В процессе подготовки и принятия стратегических решений используется системный анализ. Стратегия рассматривается как процесс укрупнённого планирования и контролируемой реализации планов. При этом исходят из того, что за установлением стратегических требований последует их неукоснительная реализация. Этот образ действий предполагает наличие централизованного штаба, где вырабатывается стратегический план, и нацелен на достижение определённого стратегического положения компании или реализацию некой портфельной стратегии.

Существует парадокс стратегического управления: с одной стороны, высший менеджмент должен обеспечить получение запланированной прибыли, а с другой стороны, топменеджеры должны быть способны осуществить быстрый маневр или реконструкцию под воздействием внешних угроз компании. Однако многие высшие руководители ни психологически, ни организационно не были готовы к резким изменениям во внешней среде, которые реализовались в 2008-м и последующих годах.

Тема 2. Обзор концепций стратегического финансового менеджмента

С 60-х годов прошлого столетия в западных странах родилась концепция управления стоимостью предприятия. В ее основу легло понимание того факта, что для собственников бизнеса центральным вопросом стал прирост их благосостояния, которое измеряется не количеством ресурсов, привлеченных в производство, а стоимостью принадлежащего им бизнеса.

Высокая капитализация бизнеса есть своего рода гарантия от недружественных поглощений, условие активного притока инвестиций, кредитных ресурсов и формирования высокого делового имиджа компании.

Указанный подход к управлению получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или Value-Based Management (VBM). VBM – это концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий на ключевых факторах стоимости.
В основе этой концепции лежит постулат: стоимость фирмы определяется будущими денежными доходами ее собственников, а новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает все затраты, включая затраты на его привлечение.

Перенося общее понимание сути управления компанией на управление ее стоимостью, можно сформулировать сущность управления стоимостью компании как процесс обеспечения роста (поддержания достигнутого уровня) ценности фирмы и ее акций, так как такой рост позволяет акционерам (инвесторам) получать самый значимый по величине по сравнению с другими формами доход от вложений в фирму – курсовой денежный доход от перепродажи всех или части принадлежащих им акций, либо курсовой неденежный доход, выражающийся в увеличении стоимости принадлежащих акционерам чистых активов, а значит, и суммы их собственного капитала [1]. Последнее может иметь место и по отношению к росту ценности долей в фирме или бизнесе, даже если они не представляют собой пакетов акций, что существенно для так называемых институциональных инвесторов (в том числе банков).

Эта ориентированность стоимости как целевого управленческого показателя на будущее, в отличие от бухгалтерской прибыли и рентабельности, предопределила в настоящее время ее доминирование в финансовой теории и мировой практике, включая Россию. В частности, проведенное бизнес-консалтинговой компанией V-Ratio исследование уровня управления стоимостью на крупнейших российских предприятиях показало понимание топ-менеджерами концепции управления стоимостью. Однако практика управления отстает от уровня осознания важности этой проблемы: регулярно оценивают стоимость, по признанию менеджеров, лишь на 25% опрошенных предприятий, полноценным критерием она стала лишь на 13,6% из них, а в основу мотивации менеджмента положена на 18,6%.

Как показано в чрезвычайно популярном труде по обсуждаемой проблеме Т. Коупленда, Т. Коллера, Д. Муррина «Стоимость компаний: оценка и управление» [2], действия компаний, ориентированных на стоимость, должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обусловливается наличием двух компонентов: системы измерения стоимости и стоимостной идеологии. Измерение стоимости требует осознания процесса создания стоимости и поддержания равновесия между долгосрочными и краткосрочными целями. Стоимостная идеология основана на целенаправленной и заинтересованной деятельности высшего руководства компании в создании стоимости, умении принимать даже непопулярные решения, если они сулят наращивание стоимости в долгосрочной перспективе.

Несмотря на активное обсуждение проблемы управления стоимостью в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов, в теории управлении стоимостью есть нерешенные проблемы, связанные как с концептуальными взглядами, так и с технологиями управления. Далее попытаемся последовательно систематизировать эти проблемы и обозначить собственное видение решения некоторых из них.

Дата добавления: 2015-07-08