Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя концепциями

В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают осно­ву для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы ду­мать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые по­зволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описыва­ют идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к вели­кому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Постро­енные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте органи­зацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одно­временно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь приду­мать, как заиметь и А, и Б - принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.

Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и не­изменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение дли­тельного времени.

Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и дос­тигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

Таблица 9.1: От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»

Концепции «От хорошего к великому»	Связь с концепциями «Построенных навечно»[62]
Руководители 5 уровня	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: руководители 5 уровня создают компании, которые могут продолжать работать и после их ухода, а не стоящие на службе их эго и неспособные существовать независимо от них. Гениальность союза «И»: выдающиеся человеческие качества И профессиональная воля. Ключевая идеология: амбиции руководителей 5 уровня направлены на компанию и ее цели, они ставят это выше собственного успеха. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: руководители 5 уровня отдают все силы для развития компании, достижения конкретных результатов, готовы даже уволить собственного брата, если это необходимо.
Сначала «кто»... потом «что»	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени- принцип «сначала кто» - это как сделать часы, принцип «сначала что» - это как сказать, сколько времени. Гениальность союза «И»- наберите нужных людей в команду, а ненужных увольте. Ключевая идеология- следовать принципу «сначала кто» значит набирать таких людей, которые разделяют ваши ценности и цели, а не обладают определенным образованием и квалификацией. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: следуя принципу «сначала кто», вы будете продвигать своих сотрудников, что усилит основные ценности.
Смотрите суровым фактам в лицо («парадокс Стокдейла»)	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание такой атмосферы, в которой открыто говорят правду - это как создание часов, особенно, если вы используете метод «красных флагов». Гениальность союза «И»- смотрите в лицо суровым фактам действительности И сохраняйте неизменную веру в то, что вы победите - «парадокс Стокдейла». Ключевая идеология: способность взглянуть суровым фактам в лицо помогает понять, какие ценности организации составляют ее суть, а какие бы ей хотелось иметь в качестве таковых. Сохраняйте главное/Стимулируйте прогресс: способность смотреть суровым фактам в лицо помогает понять, что должно быть сделано для развития компании.
"Концепция ежа» (Три круга)	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание совета подобно созданию часов. Гениальность союза «И»: глубокое понимание И невероятная простота. Ключевая идеология: круг «что действительно вам нравится» хорошо соотносится с основными ценностями и целью компании. Только те ценности, которые действительно вызывают у вас эмоции, которым вы никогда, ни при каких обстоятельствах не измените, могут называться основными. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: хорошие БИХАГи -производное понимания; плохие БИХАГи - производное бравады. Лучшие БИХАГи находятся в центре пересечения трех кругов.
Культура дисциплины	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание дисциплины, которая опиралась бы на волю руководителя и силу его характера - это просто сказать, сколько времени, создание прочной культуры дисциплины - это как сделать часы. Гениальность союза «И»: свобода И ответственность. Ключевая идеология: культура дисциплины отвергает тех, кто не разделяет систему ценностей и стандарты, принятые в организации. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: когда у вас есть культура дисциплины, вы можете дать людям больше свободы для эксперимента, чтобы они могли найти свой собственный, лучший способ достичь выдающихся результатов.
Технологии как акселераторы	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: технологии как акселераторы являются неотъемлемой частью часового механизма. Гениальность союза «И»: избегайте моды на технологии И становитесь пионером в применении новых технологий. Ключевая идеология: в выдающейся компании технологии подчиняются системе корпоративных ценностей, а не наоборот. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: правильно выбранные технологии помогают раскрутить маховик и достичь БИХАГов.
Маховик и порочный круг	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: эффект маховика помогает накопить долгосрочный потенциал, который служит стимулятором работы всех сотрудников вне зависимости от харизматичного провидца. Гениальность союза «И»: эволюционный, последовательный прогресс И революционные, поразительные результаты. Ключевая идеология: порочный круг делает невозможным выработку основополагающей системы ценностей и цели в компании, люди постоянно задаются вопросом: «Кто мы? Зачем мы здесь?» Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: полное соответствие «принципа маховика» и накапливания потенциала до начала стремительного роста создает идеальные условия для выработки системы ценностей компании и стимуляции процесса перемен.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы опреде­лили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ - это колоссаль­ная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лун­ная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, оча­ровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный во­прос. В чем разница между хорошим БИХАГом и плохим БИХАГом? До­плыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, - производное бравады, хороший БИ­ХАГ - производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = силь­ная, волшебная смесь.

Три круга "концепции ежа"

[63]

Превосходный пример - Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специали­зировалась на выпуске больших самолетов для военных целей - летаю­щая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 - межконтинен-

тальный бомбардировщик, страто-крепость.¹⁵ У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказыва­ли особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», - говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется есте­ственным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing.¹⁶

В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имела большие возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.¹⁷ В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт произ­водства крупных самолетов со знаниями в области производства реак­тивных авиадвигателей. С руководителем 5 уровня по имени Билл Ал-лен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммер­ческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Boeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что эко­номические показатели рынка гражданских самолетов будут превосхо­дить показатели рынка военных заказов и, что также очень важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей.¹⁸ Они построили 707 и сделали ставку на то, что Boeing станет ведущим производителем само­летов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире.¹⁹ Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался прави­тельственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.²⁰

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был слу­чайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кру­гов. Руководители Boeing понимали, что 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она преж­де и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил эконо­мические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпу­щенную модель и 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться вели­кой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пасса­жирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей орга­низации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию ве­ликой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать вели­кую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если пере­стать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное примене­ние результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться вы­дающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.

Дата добавления: 2015-07-10