Матричные структуры.

В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:

централизованный (программно-линейный) тип; координационный тип.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех уча­стников программы единому органу линейного руководства. Дан­ный орган имеет большие полномочия в области принятия реше­ний и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.

Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем орга­низованности предполагаемых ви­дов деятельности и четким од­нозначным распределением ответственности за эффективность про­граммы и ее своевременную реализацию.

Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдель­ной организации, например программы развития косми­ческих исследований, создания новых по­колений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслужи­вающие подразделения для каждой программы.

Программно-целевые организационные структуры координа­ционного типа обычно возникают в рамках линейно-функ­циональных структур. Для них характерно создание и рацио­нальное вклю­чение в линейно-функциональную структуру коор­динационных органов менеджмента.

Основная задача органов координационного типа заключает­ся в использовании горизонталь­ных связей кооперации различ­ных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инно­вационные программы.

Право координационных органов принимать решения осно­вано на предоставлении им полно­мочий линейными органами высшего уровня менеджмента.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности ме­неджеров создавать и использо­вать информационные связи (коммуникации) между координа­тором и коллективами подразделений, которые участвуют в осу­ществлении инновационных про­грамм.

Главным условием успешного функционирования про­граммно-целевых структур менедж­мента в организации является подготовка менеджеров.

Искусство руководить заключается прежде всего в умении соз­дать координационную систему менеджмента, подобрать требуе­мый персонал и использовать подходящие методы работы.

При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных ор­ганизационных структур, которые и являются модификацией про­граммно-целевых структур координационного типа.

Основой матричной организационной структуры является со­единение положительных сто­рон линейно-функциональных и про­граммно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обес­печении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер про­граммы не является представителем определенного подразде­ления или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответст­венный за инно­вационную программу.

Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответствен­ность за координацию деятельности различных участников по реализации програм­мы. Полномо­чия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере коорди­нации.

Важной составной частью матричной структуры менеджмен­та является использование полу­автономных групп, или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются опреде­ленной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к орга­низации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позво­ляет упростить иерархию в организации и сделать структу­ру более динамичной.

Как правило, эти группы, или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высо­кой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры ме­недж­мента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специаль­ных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инноваци­онных про­цессов.

При организации групповой работы учитывается следующее.

1. Сфера деятельности в организации, на которую будут рас­пространяться права и ответст­венность группы.

2. Формирование группы под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Матричные структуры менеджмента создаются, когда вы­бранная стратегия нацелена на полу­чение высококачественного результата по большой программе в области создания продук­ции но­вого поколения и высоких технологий.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтерна­тив: функциональной и программ­ной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами органи­зационных структур менедж­мента в матричной организации.

В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации – функ­циональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отно­шении является подготовка персонала для работы в группе. Программная часть матричной орга­низации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональ­ная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресур­сами.

Дата добавления: 2015-07-10