На предприятии хорошо организована и успешно применяется система маркетингового управления.

Маркетинговая концепция управления ООО «Регион-Сервис» зиждется на таких основных рабочих понятиях, как нужды, потребности, запросы, товар, потребительская ценность, удовлетворенность и качество, обмен и сделка, рынок.

5. В ООО «Регион-Сервис» применяется стратегическое управления его деятельностью, поскольку проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды, разрабатываются и применяются стратегии развития, обеспечивается их реализация и контроль.

Объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации. Поэтому в ООО «Регион-Сервис» нет проблем, связанных с отсутствием специалистов нужного профиля и квалификации; необходимостью решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросами закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

6. При выборе критериев для принятия решения менеджеры ООО «Регион-Сервис» руководствуются системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Выбор же из перечня оптимальных альтернатив решения проблем организации не приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. Окончательное решение по проблеме принимается без учета всех особенностей, предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив.

Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. По-разному воспринимаются ограничения и альтернативы. Это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений. В организации же все решения, как правило, взаимосвязаны. Способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Именно такие менеджеры, обладающие такой способностью, по нашему мнению, должны являться кандидатами на повышение по службе.

В существующих условиях продолжающегося экономического кризиса на предприятии до сих пор не разработаны специальные правила принятия управленческого решения применительно ко всем структурным подразделениям.

7. В ООО «Регион-Сервис» создана и действует система управления организационными изменениями, однако есть недостатки.

Крупные изменения сопровождаются неразберихой, менеджмент постоянно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами. Корпоративная культура и поведение индивидов имеют относительно устойчивый характер, поэтому затрагивающие всю организацию изменения требуют от менеджеров огромных усилий.

Облегчает осуществление преобразований менеджменту ООО «Регион-Сервис» использование специальных тактических приемов преодоления сопротивления изменениям.

2. Анализ внешней среды ООО «Регион-Сервис»

2.1. PEST – Анализ ООО «Регион-Сервис» Факторы внешней среды анализируются при помощи PEST – Анализа, сильные и слабые стороны – SNW – АНАЛИЗА. Соотношение сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка было проведено при помощи SWOT – Анализа. Конкурентоспособность магазина оценивалась с помощью профильной матрицы конкурентов.PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.Таблица 4 - PEST анализ ООО «Регион-Сервис»

Политические факторы (Р)	Экономические факторы (Е)
Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО «Регион-Сервис» необходимо следить за:	Состояние экономики имеет большое значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться: темпы инфляции, налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
1. Изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства	1. Инфляция. Инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
2. Законодательства по защите прав потребителей	2. Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность предприятия
3. Переход России к рыночной экономике позволил снять с предприятий, производящих продукцию легкой промышленности, большую часть контроля государства. Это позволяет предприятиям получать прибыль, вкладывать ее в развитие производства, улучшать качество и ассортимент продукции	3. Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса евро по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.
Социальные факторы (S)	Технологические факторы (Т)
Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность предприятия можно отнести следующие:	Быстрые изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Наиболее очевидным направлением, в котором технологические изменения влияют на производственную систему, является спрос на продукт и используемый для его производства технологический процесс.
1. Средний уровень заработной платы	1. Износ оборудования приводит к снижению объемов выпуска готовой продукции у поставщика, что влечет за собой снижение чистой прибыли у магазина.
2. Приобретение одежды брэндовых марок сокращается за последние 2 года. Это связано, с тем, что происходит удорожание доллара и многие марки уходят с российского рынка. Одни предпочитают одежду российского производства.	2. Усложнились процедуры разработки, согласования и утверждения технических условий на новые виды продукции поставщиком.
	3. Сократилось количество учебных заведений, выпускающих квалифицированных специалистов для отрасли.
	4. Использование современных системы связи (факс, мобильные телефоны, Интернет) облегчает работу с поставщиками и потребителями (как правило, многочисленными)

2.2. SNW – анализ ООО «Регион-Сервис»

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».Таблица 5 – SNW – анализ ООО «Регион – сервис»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1.	Стратегия организации	X
2.	Организационная структура	X
3.	Финансы, как общее финансовое положение		X
3.1	Финансы как состояние текущего баланса		X
3.2.	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов		X
4.	Продукт как конкурентоспособность в целом	X
6.	Информационная технология		X
7.	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов		X
8.	Способность к лидерству в целом, в том числе		X
8.1.	Способность к лидерству 1 ого лица		X
8.2.	Способность к лидерству всего персонала		X
9.	Уровень производства в целом, в том числе		X
9.1.	Качество материальной базы	X
9.2.	Как качество рабочих		X
10.	Уровень маркетинга			X
11.	Уровень менеджмента	X
12.	Качество торговой марки		X
13.	Качество персонала	X
14.	Репутация на рынке		X
15.	Репутация как работодателя	X
16.	Отношения с органами власти (в целом), в том числе		X
16.1.	С федеральным правительством			X
16.2.	С правительством субъекта федерации		X
16.3.	С органами местного самоуправления	X
16.4.	С системой налогового контроля	X
17.	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе		X
17.1.	с корпоративными		X
17.2.	с отраслевыми		X
18.	Корпоративная культура	X

2.3. SWOT – анализ ООО «Регион-Сервис»

SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить силь­ные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностя­ми и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организа­ция не может контролировать.

Таблица 6 - SWOT – анализ магазина

	Сильные стороны:	Слабые стороны:
	Широкий ассортимент товара Высокий контроль качества Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достоверный мониторинг	Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Возможности:	«Сила и возможности»	«Слабость и возможность»
Улучшение уровня жизни насе­ления Изменение рекламных техноло­гий Развитие информационной от­расли Совершенствование менедж­мента Совершенствование технологии производства Неудачное поведение конкурен­тов	выход на новые рынки, увеличение ассортимента; достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка.	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; снижение уровня цен, при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы.
Угрозы:	«Сила и угрозы»	«Слабость и угрозы»
Изменение покупательских предпоч­те­ний Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Изменение уровня цен Скачки курсов валют Увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов Усиление конкуренции Появление новых конкурентов на рынке	усиление конкуренции, инфляция, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса ухудшит конкурентную позицию; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии.

2.4. Конкурентоспособность ООО «Регион-Сервис»

В данной главе мы рассмотрим основного конкурента марки «GLANCE», который одновременно является партнером, это марка «ELIS».

Для начала приведем краткую характеристику марки «ELIS».

Сейчас сеть Elis насчитывает 13 собственных и 1 партнерский магазин, еще 4 точки готовятся к открытию. Это магазины модной женской одежды (возраст целевой аудитории — 25-40лет) площадью 100-150 кв. м в торговых центрах или на улицах с хорошим трафиком. В небольших городах их не открывают, поскольку один магазин рассчитан на обслуживание 250 тыс. человек. Стандартный магазин Elis на 85% заполнен костюмно-плательным ассортиментом, остальное — верхняя одежда. Продажи увеличиваются за счет легкого ассортимента, который продается только в магазинах сети. За 2007 год товарооборот компании вырос на 25% и составил 400 млн. руб. В фирменных магазинах удельные продажи (с 1 кв. м) увеличились более чем на 20% в денежном исчислении. На основе опыта фирменных магазинов компания выработала стандартное предложение для франчайзи.

Потенциальным партнерам «Элегант» предлагает открыть бизнес без паушального взноса и роялти с оборотом 12 млн. рублей в год и чистой прибылью 13-15% от годового оборота с учетом остатков.

— Мы будем ориентироваться на людей, которые имеют магазины широкого ассортимента и знают подводные камни подобной работы, — заявил гендиректор ЗАО «ПКФ «Элегант»«Александр Еремеев. — Франчайзи могут испытывать недовольство своим франчайзером. Например, изменился или частично распался бизнес держателей франшизы «Султана Французова», «Р2», «Мескад». Покупатели франшизы западных производителей часто испытывают трудности с поставкой им товара. Чем крупнее компания, тем сложнее ей отследить погрешности своей работы. «Элегант» стал предлагать партнерство намного позже своих конкурентов, но зато уверен, что не повторит их ошибок. Три года компания училась вести розничный бизнес на примере собственных магазинов, а теперь решила тиражировать бизнес за счет товарного франчайзинга.

За 3 года «Элегант» опробовал разные форматы розницы, экспериментируя с площадями и арендными ставками. Компания пробовала торговать и на Большой Садовой и поняла, что в таком формате невозможно зарабатывать. Количество коллекций и периодичность их обновления рассчитаны так, чтобы постоянные покупатели заходили в магазины Elis раз в месяц. Вся продукция шьется в России, поэтому отсутствует риск непоставки товара из-за ареста на таможне.

Наш интерес — около 10% от себестоимости, верхнюю границу розничной наценки будем регламентировать, — говорит Александр Еремеев. — Ни при каких обстоятельствах она не может быть выше 130%. Мы хотим зарабатывать за счетоборачиваемости. Даже если 2 раза обернем деньги (продав 2 сезонных коллекции), то по году будем иметь 20% от оборота — это приличные деньги.

В течение 5 лет «Элегант» планирует открыть 150-170 партнерских магазинов, а количество своих довести до 20. В этом году планируется организовать около 10 новых магазинов. Благодаря развитию программы франчайзинга компания, работающая на рынке, где доминируют иностранные товары, собирается через 5 лет увеличить объем продаж в 2,5 раза.

ЗАО «ПКФ «Элегант» создано на базе швейной фабрики. С 1989 года основным видом деятельности является разработка, производство и реализация женской одежды. ЗАО «ПКФ «Элегант»«вместе с 8 торговыми представительствами и магазинами образует группу компаний Elis. На сегодняшний день в ней работает более 600 человек, из них 440 человек занято в создании и производстве продукции. Прибыль компании до налогообложения — около 10% от оборота.

ООО «Регион-Сервис» работает с торговой маркой «ELIS» по программе франчайзинга. Казалось бы, как две конкурирующие марки могут работать на одной территории и делить одних и тех же клиентов? Но благодаря работе специалиста по отбору коллекции в лице управляющей, мы выяснили, что эти марки могут прекрасно взаимодействовать друг с другом. Как правило, каждый год или сезон, самые крупные дома моды диктуют определенные модные тенденции, которые в той или иной мере выдерживаются в коллекциях всех крупных марок. Марки «GLANCE» и «ELIS» не являются исключением. И именно это и является ключевым моментом при отборе коллекции разных сезонов. Одежда обеих марок отбирается согласно определенным цветовым гаммам и стилистическим направлениям, что позволяет удачно сочетать всю одежду при развеске в зале и дает возможность взаимозаменяемости. Например, если мы не можем подобрать блузку к костюму в одной марке, нам на помощь приходит вторая марка. Это позволяет не только удовлетворить потребности клиентов, но и увеличить прибыль от оборота.

На наш взгляд, это очень удачное управленческое решение со стороны руководства организации.

Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности ООО «Регион-Сервис» и влияние их на конкурентоспособность производимой продукции и предоставляемых услуг своим покупателям отображены в таблице.

Таблица 7 - Влияние факторов конкурентоспособности ООО «Регион-Сервис» на конкурентоспособность продукции

№ п/п	Факторы конкурентоспособности магазина	Факторы конкурентоспособности продукции
	Оснащенность современным оборудованием.	1. Высокое качество производимых изделий 2. Широкий ассортимент изделий
	Высококвалифицированный персонал	1. Высокое качество производимых товаров 2. Высокий уровень обслуживания покупателей, поддержание и улучшение которого одна из главных задач магазина 3. Оценка нужд, как прямых покупателей, так и крупных заказчиков.
	Стабильное финансовое положение предприятия	1. Мероприятия по продвижению продукции и стимулированию сбыта 2. Гибкий подход к ценообразованию 3. Хорошо отработана логистика товара.

Дата добавления: 2015-07-10