Тема 2. Инфраструктура менеджмента

1. Организация как система.

2. Внутренняя среда предприятия.

3. Внешняя среда предприятия.

-1-

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно обладать следующими обязательными признаками:

1) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которая придает смысл существованию организации;

2) наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы;

3) обособленность, которая проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения;

4) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

5) наличие связей между отдельными элементами организации (эти связи могут быть: экономические, технологические, управленческие, информационные);

6) способность к саморегулированию;

7) использование ресурсов для достижения организационных целей.

8) устойчивость организации к внешним и внутренним кризисам.

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельности (помещения, мебель, компьютеры, денежные средства, приказы, инструкции, договоры) образует содержание такого понятия, как «организация». Но основным элементом организации является коллектив. Организация – это, прежде всего, организация людей, а не вещей.

Любая организация существует в определенной среде, которая воздействует на ее функционирование. Поэтому для эффективного управления фирмой нужно уметь определить влияние на организацию множества факторов среды и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Различают внутренние и внешние переменные.

-2-

Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию со стороны менеджера.

Основные составляющие внутренней среды:

1. цели организации;

2. задачи;

3. структура организации;

4. технология и оборудование;

5. трудовой коллектив.

Цели – это развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Цели должны быть:

- конкретными;

- измеримыми;

- достижимыми;

- ориентированными во времени.

Структура – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часто работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом за ранее установленные сроки.

Трудовой коллектив. Люди — наиболее важная составляющая внутренней среды. Характеристиками, влияющими на их поведение и деятельность, выступают: статус личности, общественно-функциональные роли, ценностные ориентации, мотивы, характер, темперамент, способности, ожидания и пр. Отношения в коллективе можно разделить:

- по содержанию: деловые и эмоциональные;

- по форме: силовые и партнерские.

Технология и материально-технические ресурсы. В со­став этой внутренней переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии.

Оборудование. Мощность, универсальность и на­дежность оборудования определяют объем производства конеч­ной продукции, ее качество и трудоемкость.

Парк оборудования определяет тип технологии, реали­зуемой на предприятии, с одной стороны, и объемы материальных ресурсов - с другой.

Материальные запасы. Приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров (услуг). Существуют три основных вида материальных запасов: запасы сырья; запасы незавершенного производства, запасы готовой продукции. Одна из проблем управления материальными запасами организации сводится к ответу на довольно сложный вопрос: "Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? "

Технология как внутренняя переменная техноло­гия имеет широкое значение и определяется следующим образом. Технология - это сочетание квалификационных навыков., оборудования, инструментов и соответствующих желаемых пре­образований в материалах, информации и людях.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них влечет за собой изменения и во всех остальных переменных.

-3-

Внешняя среда – это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на ее результативность.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должнабыть в состоянии реагировать на изменения среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения. Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности. Это состояние экономики, НТП, социально-культурные и политические изменения, события в других странах и пр.

Основные характеристики внешней среды:

- взаимосвязанность факторов, т.е. сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор;

- сложность внешней среды, число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на деятельность предприятия;

- подвижность, относительная скорость изменения среды;

- неопределенность, относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

Тема 3. Информационное обеспечение менеджмента

1. Общее понятие управленческой информации.

2. Роль, значения и виды коммуникаций управления.

3. Основные элементы коммуникационного процесса и коммуникативные барьеры.

4. Системы информации на предприятии.

-1-

Информация – это средство общения людей; мера устранения неопределенности о каком-либо факте или явлении.

Основные требования к информации в управлении

Требования к информации	Возможные отрицательные последствия в случае несоответствия информации указанному требованию
1.	Оперативность, своевременность информации	Запаздывание информации затрудняет своевременное принятие управленческих решений, создается ситуация цейтнота, увеличивается степень риска, причиняется значительный ущерб предприятию
2.	Надежность информации (достоверность, объективность, полнота)	Большинство ошибочных решений в управлении обусловлены недостаточным уровнем надежности получаемой информации
3.	Оптимальность – это характерис­тика меры соот­ношения необходимой и достаточной информации (релевантность)	Избыточная информация перегружает каналы коммуникаций, приводит к росту интенсивности коммуникационных помех, затрудняет принятие управленческих решений; отсутствие необходимой информации увеличивает неопределенность, повышает степень риска, ведет к росту затрат
4.	Доступность и легкость воспри­ятия (краткость, выразительность, наглядность)	При отсутствии данного свойства, руководитель затрачивает дополнительное время, обращаясь за разъяснениями.
5.	Логичность, ла­коничность – максимальная смысловая наг­рузка при мини­мальных разме­рах носителя ин­формации и крат­кости временного интервала пере­дачи сообщения	При отсутствии или недоступности данных качеств увеличиваются затраты времени на переработку и усвоение информации, затрудняется удержание, содержание сообщения в памяти субъекта управления
6.	Комплектность, системность	При отсутствии данных качеств снижается эффективность принятых решений, особенно при усложнении объекта управления и повышении степени неопределенности среды
7.	Соответствие информации полномочиям и компетенции субъекта управ­ления	При несоблюдении данного требования возникает проблема избыточности или недостаточности информации + дополнительные потери времени

-2-

Коммуникация – это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми так, чтобы на ее основе можно было действовать.

Виды коммуникаций:

1. по месту образования информации:

- внешние;

- внутренние;

2. по направлению движения информации:

- горизонтальные (общение на одном уровне, «рабочие-рабочие»);

- вертикальные:

а) нисходящие;

б) восходящие;

3. по преобладающей системе кодирования информации

- вербальные;

- невербальные.

-3-

Простейшая схема коммуникационного процесса:

обратная связь

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

5. Обратная связь.

-4-

В зависимости от места формирования информация на предприятии бывает двух видов:

- внутренняя характеризует техническое и экономическое состояние управляемого объекта;

- к внешней информации относятся распоряжения, задания, инструкции, т.е. та информация, которая отражает содержание управляемого решения вышестоящего органа управления, а также информация о достижениях и направлениях развития науки, техники и экономики.

Система информации на предприятии включает в себя следующие элементы:

- информация о подготовке производства;

- информация о ходе производства;

- информация о сбыте готовой продукции;

- информация о вспомогательном производстве;

- информация о хозяйственном обслуживании;

- информация о финансировании.

Тема 4. Технология принятия управленческих решений

1. Роли менеджера в организации.

2. Управленческое решение: виды, типы и уровни.

3. Процесс принятия и реализации управленческого решения.

-1-

Роль – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Минцберг выделил 3 крупные категории ролей, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого:

1. Межличностные роли, т.е. роли, которые вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми:

- руководитель;

- лидер;

- связующее звено.

2. Информационные роли – это роли, основанные на сосредоточении у менеджера определенной информации:

- приемник информации;

- передача, т.е. распространитель информации;

- представитель.

3. Роли, связанные с принятием решений:

- предприниматель,

- устраняющий нарушения;

- распределитель ресурсов;

- ведущий переговоры.

-2-

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Классификация управленческих решений:

1. Виды управленческих решений:

- запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов;

- незапрограммированное управленческое решение, – которое требуется в ситуациях, которые новы или сопряжены с неизменными факторами.

2. Уровни принятия управленческих решений. Выделяют 4 уровня принятия управленческого решения:

- рутинный, в этом случае руководитель ведет себя в соответствии с должностной инструкцией. Его задача распознать и классифицировать информацию и найти в инструкции соответствующий вариант управленческого решения;

- селективный, в этом случае есть несколько возможных альтернатив решения, все они известны, опробованы и рекомендованы, руководителю требуется лишь доля инициативы, чтобы сделать наиболее удачный выбор;

- адаптационный уровень, принимается новое для данной организации или для данной ситуации решение, которое в другом месте или другим руководителем в похожих ситуациях уже принималось;

- инновационный уровень.

3. Типы управленческих решений:

1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный;

2. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом;

3. Рациональные управленческие решения – такие решения обосновываются с помощью аналитического процесса.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. целевая направленность – решения должны быть направлены на достижение определенных целей;

2. иерархическая субординация, т.е. решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

3. обоснованность, т.е. решение должно иметь объективное обоснование рациональности;

4. адресность, т.е. решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;

5. обеспеченность, решения должны предусматривать определенные ресурсы и устанавливать источники их получения;

6. директивность, решения должны быть обязательными для исполнения.

-3-

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

1. определение управленческой проблемы:

а) сбор информации;

б) оценка ситуации;

в) формулирование проблемы.

2. формирование альтернатив решения:

а) формирование критериев оценки управленческого решения;

б) определение ограничений;

в) интегрирование вариантов

3. принятие и реализация управленческого решения:

а) оценка вариантов;

б) принятие решения;

в) контроль за исполнением управленческого решения.

Методы подготовки управленческих решений:

1.Аналогия - использование аналогичных знаний 2.Инверсия - преодоление психологической инерции и подход к проблеме» с новой позиции. 3. Эмпатия - рассмотрение с позиции кого-либо. 4. Фантазия - с целью натолкнуть на идею. 5.Мозговой штурм – свободное высказывание идей без критики и обсуждения. 6. Упрощение - отбрасываются не значительные факты. 7. Классификация- отнесение к типовой группе. 8. Индукция – от общего к частному. 9. Дедукция - от частного к общему. 10. Эффективный рынок- решение в неизвестной области.

Одним из групповых приемов принятия решения является спираль разрешения проблем. Проблема – разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией, Спираль разрешения проблем – метод, направленный на действие.

В ходе организации выполнения принятых решений в рамках своих функций руководитель должен решить следующие вопросы:

1. ознакомление трудового коллектива с поставленными перед ними решениями;

2. обеспечение всего комплекса работ необходимыми ресурсами;

3. уточнение задания для каждого подразделения. В задании должен быть указан объем работ, сроки выполнения, виды отчетности и выделяемые ресурсы;

4. отладка связующих процессов и координация деятельности всех участников.

Тема 5. Организационные отношения и организационная структура в менеджменте

1. Понятие структуры организации и ее проектирование.

2. Основные виды организационных структур.

-1-

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая позволит людям эффективно работать для достижения поставленной цели.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление соответствия, полномочий, различных должностей, установление цепей команд и дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3. определение должностных обязанностей.

Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, секторами.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми (между отделами, цехами, управлениями). Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (Генеральный директор – начальник цеха – начальник участка – мастер). Кроме того, связи в управленческой структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений (ректор университета – декан – заведующий кафедрой). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций управленческую структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

К наиболее важным понятиям управленческой структуры, имеющих непосредственное отношение к её построению, относятся:

полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение конкретных задач;

ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение; делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое

принимает на себя ответственность за их выполнение;

власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении.

Делегирование – представляет собой передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Причины неэффективного делегирования полномочий:

- отсутствие у руководителя способности руководить;

- отсутствие доверия подчиненных;

- боязнь риска;

- подчиненные не охотно участвуют в процессе делегирования полномочий и задач.

-2-

Построение управленческой структуры организации - это важная составная часть общей функции управления- организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Все организационные структуры делятся на два вида:

- бюрократические организационные структуры;

- адаптивные или органические организационные структуры.

Бюрократические структуры – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Адаптивные структуры в отличие от бюрократических структур могут быстро реагировать на происходящие изменения.

Примеры организационных структур:

При линейной структуре во главе производственного звена любо­го уровня стоит руководитель — единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вы­шестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руково­дителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновре­менно осуществляют административное и функциональное управле­ние.

Исполнители Исполнители

Дата добавления: 2015-07-07