Практическая реализация SWOT-анализа

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка, внешние возможности и угрозы. Анализ макроокружения, неподвластного контролю со стороны предприятия, включает изучение влияния состояния экономики; правового регулиро­вания и управления; политических процессов; природно-климатических и ре­сурсных условий; социальной и культурной составляющих общества; уровня научно-технического и технологического развития; воздействия параметров мирового сообщества. На рис. 2 приведена обобщенная схема внешнего окружения некоторого предприятия.

Анализ микроокружения (конкурентного положения) предполагает изучение состояния и тенденций изменения реально действующих и потенциальных: конкурентов и потребителей; поставщиков и посредников; деловых партнеров и инвесторов; угроз замещения продуктов и услуг (рис. 3).

Пятифакторная модель конкуренции М. Портера [2, с. 496] как основа SWOT-анализа для оценивания предельного потенциала прибыли отрасли включает изучение следующих пять сил:

– риска входа потенциальных конкурентов (new entrants): создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

– соперничества существующих в отрасли компаний (rivalry): проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

– возможности покупателей «торговаться» (customers): представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

– давления со стороны поставщиков (suppliers): заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль;

– угрозы появления заменяющих продуктов (substitutes): существование полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Следует, однако, отметить, что отдельные вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды с учетом регионального и отраслевого компонент остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведенными до практического использования. К основным объективным трудностям формирования SWOT-анализа автор статьи относит: проблему недостатка информации; проблему недостаточности квалификации и аналитических способностей специалистов; проблему дискретности характера действия факторов внешней и внутренней среды; проблему сложности разделения будущего и настоящего времени.

Анализ внутренних факторов вскрывает возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения. Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-техно­логические характеристики и научные исследования и разработки; финансы предприятия; маркетинг; организационная культура.

Внутренняя среда компании – совокупность взаимосвязанных функциональных элементов (подсистем), непосредственно подконтрольных руководству: кадры; система управления; производство; маркетинг; финансы и т.п. Поскольку внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития компании, то ее анализ должен быть проблемно-ориентированным, системным и многофакторным. Выявленные сильные стороны могут позволить оценить имеющиеся достижения и инновационный потенциал компании, передовой опыт, наметить потенциальные точки роста и развития; обнаруженные слабые стороны могут позволить вскрыть ключевые проблемы, установить их причины и наметить пути решения (табл. 1).

Общий вид SWOT-матрицы приведен на рис. 4.

Базовые стратегии предприятия определяются, исходя из сопоставления (корреляции) характеристик среды функционирования для четырех зон SWOT-матрицы:

– SO-стратегии (max-max): максимизация «сильных сторон» предприятия (S) и «благоприятных возможностей» внешнего окружения (О);

– ST-стратегии (max-min): максимизация «сильных сторон» предприятия (S) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T);

– WO-стратегии (min-max): минимизация «слабых сторон» предприятия (W) и максимизация «возможностей» внешнего окружения (О);

– WT-стратегии (min-min): минимизация «слабых сторон» предприятия (W) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T).

Правильно и вовремя принятые стратегические решения в условиях глобального финансового кризиса, безусловно, играют ключевую роль для обеспечения успешной деятельности предприятия, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Именно SWOT-анализ позволяет получить наиболее полную информацию о факторах макроокружения (PEST-анализ), особенностях непосредственного мезоокружения (в сфере взаимодействия с покупателями, поставщиками, конку­рентами, рынком рабочей силы) и внутренней среды торговой организации (кадровая политика, организационная политика, производство, маркетинг, финансы и т.д.), для оценки изменений, существенных с точки зрения различных аспектов производственно-коммерческой деятельности, выявления и структурирования комплекса сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и потенциальных угроз функционированию организации.

SWOT-анализ ГК «Стройтехинвест», проведен­ный автором, представлен в таблице 2.

Возможный портфель альтернативных стратегий развития ГК «Стройтехинвест» автором был выявлен с помощью матрицы И. Ансоффа, служащей диагностическим инструментом при принятии решения о выборе корпоративной (базовой) стратегии (таблица 3).

На основании проведенного SWOT-анализа (таблица 2) и матрицы И. Ансоффа (таблица 3) необходимо проанализировать следующие важнейшие альтернативные возможности долговременного развития ГК «Стройтехинвест»:

– совершенствование деятельности в рамках оптово-розничной торговли;

– уход из сферы торговли и дальнейшее развитие преимущественно на базе аренды объектов недвижимости;

– совершенствование производственно-хозяйственной деятельности посредством диверсификации рынков и продукта с одновременным развитием оптово-розничных операций и аренды объектов недвижимости.

Выводы

1. Кризис, начавшийся в 2007 г. на ипотечном рынке США, перекинулся с высокорисковой на обычную ипотеку, затем на потребительские кредиты, коммерческую недвижимость и корпоративный сектор. В настоящее время мировое хозяйство, охваченное многочисленными связями и обязательствами, вступило в полосу глобального финансово-экономического кризиса.

2. В 2008 г. кризис перекинулся на российскую экономику. Мировой финансовый кризис и экономическая рецессия уже негативно отразились на многих отечественных предприятиях, прежде всего банковского, строительного, металлургического, авиационного, торгового и туристического секторов, отметившихся снижением объемов производства и оказываемых услуг, сокращением части персонала.

3. В условиях глобального кризиса на бизнес одновременно воздействует множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства.

4. По мнению автора статьи, в экстремальных условиях кризисной экономики обеспечение устойчивости и конкурентоспособности на основе гибкого реагирования на внешние угрозы и своевременных, адекватных и, прежде всего, быстрых маркетинговых решений как общепризнанных рыночных инструментов ведения бизнеса способствует поиску и формированию перспективных направлений выживания, стабилизации и развития жизнедеятельности отечественных предприятий. В условиях кризиса ключевыми направлениями маркетинговой деятельности предприятия, по-видимому, должны стать: сбор и пополнение фактологической базы для аналитической работы; оптимизация маркетинга по 4P (продуктовый портфель, ценовая линейка, сеть дистрибьюции, программа продвижения); корректировка реализуемой стратегии.

5. Принято считать, что сбор и пополнение информационной базы для исследования устойчивости и конкурентоспособности предприятия за счет снижения неопределенности при принятии управленческих решений в условиях кризиса наиболее успешно могут быть осуществлены на основе SWOT-анализа.

6. SWOT-анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон; представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий.

7. Тщательный SWOT-анализ, осуществляемый на постоянной основе с определенной периодичностью, позволяет предприятию выбирать оптимальный путь своего развития, избегая угрозы (опасности), максимально эффективно используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, используя предоставленные рынком благоприятные возможности.

8. SWOT-анализ ориентирован на:

– максимизацию сильных сторон предприятия (S) в реализации благоприятных возможностей внешнего окружения (O) (ориентиры стратегического развития);

– использование сильных сторон предприятия (S) для нивелирования (минимизации) внешних угроз (T) (потенциальные стратегические преимущества);

– преодоление слабых сторон предприятия (W) за счет реализации благоприятных возможностей внешнего окружения (O) (ограничения стратегического развития);

– минимизацию влияния слабых сторон предприятия (W) и противостояния внешним угрозам (T) (ориентиры для внутренних преобразований).

Дата добавления: 2015-07-08