Види стратегій та їх характеристика

Семінарське заняття № 2

студентки групи РО - 31, 2
Денисюк Вікторії

Луцьк 2012

ПЛАН

1. Види стратегій і їх характеристика.

2. Поточне планування та оперативне управління.

Види стратегій та їх характеристика

1. Стратегії внутрішнього зростання

У найзагальнішому вигляді, абстрактно, організація має п'ять варіантів стратегічного розвитку:

1) залишити все без змін;

2) забезпечити внутрішнє зростання;

3) вибрати стратегію зовнішнього росту;

4) провести вилучення вкладень;

5) вийти на міжнародний ринок.

Залишити все без змін - це теж стратегія. Можна спробувати зафіксувати все як є і назвати це стабілізацією. Однак бездіяльність завжди призводить до деградації, так як навколишня дійсність динамічна й перебуває в стані безперервного розвитку. Однак було б невірним оцінювати таку стратегію тільки як негативне явище: вона може бути добре обгрунтована дослідженнями внутрішнього та зовнішнього середовища і означає, що компанія виробляє чи постачає той самий продукт або ту ж послугу тим самим покупцям. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, в галузях важкого машинобудування) і частіше за все розглядаються як бажані в організаціях народної освіти, охорони здоров'я, судової системи, муніципальних службах та інших, де відмова від здійснення змін не є одночасно загрозою існуванню організації.
Стратегічний план внутрішнього зростання виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямку його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішній зростання:

а) Більш глибоке впровадження на ринок (концентрація).

Така стратегія вимагає від компанії концентрації на тому, щоб робити в більшому масштабі і краще те, що забезпечує успіх компанії, і вона доцільна, коли:

наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;
кількість наявних покупців може бути значно збільшена;

частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той час як продажі по галузі в цілому зростають;

існує тісний зв'язок між обсягом продажу і витратами їм маркетинг у вартісному вираженні;
зрослий ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

б) Розвиток ринку.
У цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія прийнятна, якщо:

· доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі та якісні;

· організація має успіх у тому, що вона робить;

· існують нові невідкриті чи ненасичені ринки;

· в організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво;

· організація має надлишкові виробничі потужності;

· базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною за масштабом.

Якщо зв'язок з поточним бізнесом реалізується на рівні технології, корпорація може виходити на самі різні ринки. Так, використовуючи свої переваги в технології скла, компанія Corning Glass Works в різний час займалася різними видами бізнесу: посудом, електронними компонентами, телевізійними трубками, оптико-волоконними кабелями, медичними інструментами, лабораторним склом, промисловимиматеріалами і продукцією офтальмологічного призначення. Хоча технології, пов'язані зі склом, ключові, в деяких видах бізнесу Corning використовувала інші виробничі технології, працювала з зовсім іншими тинами замовників, застосовувала інші маркетингові канали, створювала інші конкурентні переваги і критерії покупок. Компанії, дії яких засновані на ключовий технології, повинні заздалегідь визначити, чи можуть вони створити додаткові топ-характеристики (у виробництві та маркетингу), необхідні для досягнення успіху на кожному з ринків, на які збираються вийти [6].

Проте коли в якості ключової характеристики виступає маркетинг, компанії необхідно діяти дещо інакше. Так, підрозділ Allegiance Corporation, що випускає продукцію для медичних установ, пропонує у варіанті «все за один раз» широкий набір товарів, включаючи медичні рукавички, бинти, пов'язки, лікарняні ліжка, медичні інструменти та медичне обладнання. Для виготовлення всієї цієї продукції необхідно безліч різних технологій і виробничих процесів.

в) Розробка нового товару.

Стратегія передбачає значні модифікації продукту або додавання нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Вона використовується тоді, коли:

фірма починає нову діяльність;

· організація має вдалі товари, які перебувають у стадії зрілості свого життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її продукції і в майбутньому;

· є сенс запропонувати нові (покращені) товари, виходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;

· організація діє в галузі, яка характеризується швидким технологічним розвитком.

г) Оновлення.

Ця стратегія пов'язана зі значними змінами в товарах або послугах. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий життєвий цикл товару.

2. Стратегії зовнішнього зростання

Варіант «зовнішнього зростання» зазвичай реалізується за допомогою придбань, злиттів і утворення спільних підприємств або може включати придбання або домовленість з компаніями, які перебувають на початку або в кінці с точки зору існуючої ланцюжка створення цінності даної компанії - від виробників сировини до кінцевих споживачів. Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу зовнішнього середовища: у ній виявляються умови, що дозволяють поєднувати сильні сторони організації і можливості все більш активно управляти елементами зовнішнього середовища, аж до включення деяких з них до складу компанії. Виділяються наступні стратегії зовнішнього зростання:

а) Горизонтальна інтеграція.

Стратегія означає, що компанія купує або зливається з основним конкурентом або з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності. Основні стимули створення стратегічних союзів, це:

· мінімізація витрат;

· покращення конкурентної позиції;

· передача знань організаційного характеру.

Наприклад, ці цілі переслідувала спільне підприємство, створене Merck і Johnson & Johnson, щоб виводити на ринок продукцію фармацевтичного характеру, що продається вільно (не за рецептами). Merck може випускати таку продукцію за низької собівартості, а Johnson & Johnson має широку мережу каналів розповсюдження і необмежені маркетингові можливості. Спільне підприємство, створене General Motors і Toyota для випуску автомобілів в США, дозволило General Motors краще зрозуміти суть деяких виробничих процесів, що забезпечують більш високе співвідношення між витратами та результатами, і тим самим підвищити ефективність і одержати більш високу якість продукції. У свою чергу, Toyota отримала готові потужності американського виробника автомобілів, тобто змогла діяти в США оперативніше, ніж при самостійному виході на американський ринок [7].

Сторони, що розглядають можливість створення стратегічного союзу, повинні отримати відповіді на наступні питання:

мотивація для участі в союзі;

потенційний конфлікт інтересів;
бажаних тривалість дії союзу;

рівень інтегрованості.

Як приклад не найкращого партнерства можна згадати створення Microsoft: спільного підприємства з IBM для розробки операційної системи OS / 2. Однак у цей же час Microsoft повним ходом розробляла і свою операційну систему для настільних комп'ютерів - Windows, прямого конкурента OS / 2. У результаті успіх Microsoft в реалізації Windows негативно вплинув на продажі OS / 2.

б) Вертикальна інтеграція.

Стратегія зазвичай включає придбання компанії, яка постачає фірму сировиною або є покупцем її продуктів і послуг. Це може здійснюватися у зворотному напрямку щодо ланцюжка створення цінності (тобто в напрямку контролю над поставками сировини) або в прямому напрямку (у напрямку контролю за мережею розподілу).

в) Концентрична диверсифікація.

Включає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевищує суму окремих результатів двох видів недовірливості.

г) Конгломератная диверсифікація.

Стратегія включає вхід компанії в сфери товарів або послуг, які безпосередньо не пов'язані з існуючими технологіями або ринками.

У варіанті стратегії вилучення вкладень гроші не вкладаються для подальшого зростання. Ці стратегії зазвичай мають на увазі консолідацію і переміщення капіталу, використовуються в різноманітнихситуаціях, які ми розглянемо нижче, аналізуючи стратегії антикризового управління, і включають наступні заходи:

а) Економія.

Цей захід передбачає здійснення дій з оздоровлення для того, щоб впоратися з ситуацією зниження прибутку. Економія може включати такі дії, як зниження витрат, створення додаткових джерел доходів, скорочення активів, або всі ці дії одночасно.

б) Зрушення.

Включає прийняття нової стратегічної позиції для окремого виду товару або послуги. Звільнені ресурси перенаправляються в іншу конкретну область.

в) Вилучення вкладень.

Зазвичай вони полягають у продажу частини підприємства, яка може дати гостро необхідні ресурси. Викуп підприємства управлінням, про який мова піде нижче, може бути частиною стратегії вилучення вкладень.

г) Ліквідація. Передбачає продаж підприємства або цілком, або по частинах - одному чи різним покупцям. Ліквідація є крайнім засобом і застосовується, коли інші заходи не працюють.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна одну, та організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації.
Окремо зупинимося на тих ситуаціях, коли стратегія спрямована не на розширення, а на скорочення діяльності. Вилучення капіталовкладень може бути:
виправленням помилки, зробленої у свій час з-за погано продуманого поглинання іншої структури. Наприклад, покупку компанією Xerox в середині 80-х років компанії Crum & Forster сприйняли на фінансових ринках досить скептично. Нікого не здивувало, що через кілька років Xerox оголосила про свій намір вивести капіталовкладення з цього напряму діяльності [8];

результатом змін в конкурентному середовищі. Наприклад, коли ринок злакових пластівців, готових для вживання, став більш конкурентним, компанія Rulston Purina вилучила капіталовкладення з цього виду бізнесу, оскільки відносно невелика ринкова частка не дозволяла їй стати на цьому ринку сильним гравцем;

винятком вимушено поглиненої одиниці бізнесу. Наприклад, деякі види бізнесу у швидко зростаючих напрямках можуть інтегруватися на рівні первинних операцій (при зворотній інтеграції), оскільки постачальників у них або не існує, або вони не можуть достатньо швидко нарощувати свої можливості, щоб в повному обсязі задовольняти запити їх бізнесу. Пізніше, коли ринок розвинеться і стане більш конкурентним, вилучення капіталовкладень зі сфери первинних операцій може виявитися цілком обгрунтованим кроком;
наслідком фінансових труднощів (або спробою знизити рівень боргових зобов'язань корпорації). При вилученні будь-якої одиниці бізнесу її як окрему структуру можна з вигодою продати. Така одиниця, як правило, має високі і стійкі показники діяльності. Прикладом цього роду став продаж авіакомпанією TWA своїх маршрутів до Лондона.

Для вилучення капіталовкладень компанії можуть скористатися різними методами.

У багатьох випадках самим вигідним методом вилучення капіталовкладень вважається продаж бізнесу компанії, що діє в тій же самій галузі. Там, де існують операційні різновиди синергії з іншими видами бізнесу покупця, продавець може отримати (через високу ціну) економічну цінність значної частки синергії, створеної покупцем. Якщо умови продажу не обумовлені інакше, продавець зазвичай отримує всі гроші відразу після закінчення операції і може використовувати ці кошти негайно для досягнення інших корпоративних цілей або розподілу їх між акціонерами.

При викупі контрольного пакету за допомогою кредиту (варіант LBO) бізнес-одиниця продається групі менеджерів у партнерстві з інвестиційною фірмою через транзакцію з високим левериджем. У цьому випадку продаж може бути дуже приваблива для продавців. Але такі покупці, як правило, дуже допитливі. Тому нерідко компанія-продавець зберігає частину боргу або активів у проданої структурі. Варіант LBO не підходить для швидко зростаючих видів бізнесу, оскільки тут потрібні занадто великі інвестиції. Найкраще варіант LBO працює на зрілих ринках, де можуть генеруватися стабільні потоки грошових коштів, необхідні для обслуговування високого рівня заборгованості. Оскільки варіант LBO, як правило, реалізується за повною ціною, значна частина обслуговування боргу здійснюється з коштів, одержуваних за рахунок підвищення ефективності та збільшення потоків грошових коштів. Тому найбільш привабливим кандидатом на варіант LBO може стати одиниця бізнесу, яка діє в зрілій галузі, управління якою в минулому здійснювалося не на належному рівні.

Якщо бізнес-одиниця здатна функціонувати як самостійна структура, цілком обгрунтованим може бути варіант «відокремлення», тобто передачі частини активів знову утвореній дочірній структурі. Відбрунькування зазвичай не приносить надходжень корпорації, вилучаються капіталовкладення. Замість цього акціонерам батьківської корпорації, як правило, передаються акції цієї дочірньої структури. Але треба мати на увазі при аналізі варіанту відбруньковування, що розглянута бізнес-одиниця гарантовано повинна бути структурою, здатною діяти самостійно. Якщо ж деякі активи (наприклад, завод, склад або продавці) часто використовуються спільно з іншою одиницею бізнесу батьківської компанії, критичним умовою стає укладання угод на продовження спільного користування такими активами або на передачу достатньої їх частки відокремилася структурі. Більш того, батьківська структура може зробити дочірній структурі фінансові вливання, щоб балансове положення відокремилася структури дозволило їй стати на ноги і діяти самостійно. Наприклад, компанія Esmark зробила це десять років тому, коли успішно відокремила підрозділ з переробки м'яса Swift.

Четвертий метод вилучення капіталу - це варіант так званого «збору врожаю». Як і в інших випадках, спочатку батьківська структура повинна прийняти рішення про вихід з конкретного виду бізнесу. Але залишає вона його не відразу, а якийсь час продовжує ним займатися, оскільки чиста приведена вартість продовження операцій в цьому бізнесі протягом якогось часу суттєво перевищує вигоди, доступні від його продажу або ліквідації. Майже всі інвестиції в цьому випадку різко скорочуються, особливо витрати на дослідження і розробки, врешті-решт вони припиняються повністю. Всі витрати ретельно відстежуються. Оскільки обсяги продажів скорочуються, виробничі потужності також знижуються, і всі активи в ході цього процесу ліквідуються. Цей варіант найбільш імовірний, коли батьківська компанія, добре знаючи специфіку і можливості бізнесу, не може відразу розлучитися з ним, вважаючи його не повністю безперспективним на відміну від зовнішніх структур.

Ліквідація активів - це найменш вигідний варіант з усіх можливих. У цьому випадку активи коштують набагато менше, ніж у чинному бізнесі. Ліквідація розглядається серйозно як варіант дій тільки тоді, коли не передбачається жодного покупця, коли у аналізованого виду бізнесу немає можливості відокремитися і діяти самостійно, коли в бізнесу немає необхідних топ-характеристик і варіант «збору врожаю» не виправдовує себе. Наприклад, коли компанія ControlData вийшла з бізнесу, пов'язаного з випуском суперпотужних комп'ютерів, їй довелося самоліквідуватися, оскільки, незважаючи на інвестиції, вкладені в бізнес, вона не могла випускати конкурентоспроможну продукцію і продовжувати діяти на ринку в колишньому режимі.

2. Поточне планування та оперативне управління.

Основним завданням поточного плану у загальній системі планування на підприємстві є чітке визначення всієї сукупності практичних засобів, необхідних для здійснення намічених стратегічним планом цілей, конкретизованих щодо визначеного планового періоду (року). Основою, на якій розробляються всі розділи плану підприємства і його підрозділів, є план виробництва і збуту продукції. Поточне планування передбачає розробку планів на всіх рівнях управління підпри­ємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць). У розширеному варіанті поточний план може мати наступні розділи:

1. Економічна ефективність виробництва.

2. Норми і нормативи.

3. Планування виробництва і збуту продукції.

4. Матеріально-технічне забезпечення підприємства.

5. Персонал і оплата праці.

6. Планування витрат виробництва.

7. Фінансовий план.

8. Інновації.

9. Інвестиції і капітальне будівництво.

10. Соціальний розвиток колективу.

11. Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів.

Оперативно-календарне планування є завершальним етапом у плануванні господарської діяльності підприємства. Основне його завдання - в конкретизації показників поточного плану з метою організації планомірної та ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Воно пов'язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм, включаючи технічну підготовку, виробництво, матеріально-технічне забезпечення, створення і підтримку необхідних запасів матеріальних ресурсів, збут продукції.

Якщо стратегічне планування розглядається як пошук нових можливостей підприє­мства, поточне потрібно вважати процесом створення передумов для реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне планування - процесом їх реалізації.

Основною функцією зведеного планування є визначення сукупних фінансово-еко­номічних результатів діяльності підприємства та фінансове планування.

Планування інвестицій і проектів розглядають як особливий комплекс, що займає проміжне місце між стратегічним та поточним плануванням, або виокремлюють його за належністю до довгострокового періоду функціонування підприємства, як тільки воно передбачає зміну потенціалу підприємства.

Проект - це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації із метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату. Під проектом розуміють також сукупність організаційно-правових та розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення визначених дій.

Інвестиційний проект — це комплекс заходів зі створення нового або модерні­зації діючого виробництва товарів, або надання послуг із метою отримання доходів і досягнення соціального ефекту.

Бізнес-план — це документ, який є результатом комплексного дослідження основних сторін діяльності підприємства; опис функціонування новостворюваного чи реконструк­ції діючого підприємства; робочий інструмент підприємця для організації своєї роботи. Бізнес-план на відміну від плану підприємства відображає розвиток одного конкретного напрямку його роботи на визначеному ринку. Підприємство може одночасно мати кілька бізнес-планів. Ступінь деталізації обґрунтувань у бізнес-плані може бути різним. У малому бізнесі бізнес-план та план підприємства можуть збігатися і за обсягом, і за змістом.

Оперативне управління здійснюється на основі стратегій організації і передбачає розробку оперативних (тактичних) цілей і планів дій, які повинні строго виконуватися і постійно контролюватися.

Оперативне управління здійснюється за п'ятьма основними напрямками:

• фінанси (фінансове планування);

• матеріально-технічне постачання та збут продукції;

• персонал (найм, відбір, навчання, перенавчання, оцінка діяльності, підвищення кваліфікації, ротація кадрів);

• інформаційне забезпечення діяльності організації (аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, маркетингові дослідження тощо);

• тимчасове управління роботами (побудова мережевих графіків, графіків Ганта, складання розкладів руху ресурсів).

Оперативне планування, як правило, здійснюється на строк до 1 року.

Мета оперативного управління - реалізація планових завдань і боротьба з відхиленнями від них. У разі несподіваного відхилення результатів діяльності від планових завдань керівництво організації звертається до адаптивного управління.

Дата добавления: 2015-10-24