А. Файоль и Г. Минцберг: функции и роли

Согласно Файолю, менеджеру, чтобы обеспечить эффективность и результативность деятельности своего предприятия, прихо­дится:

— прогнозировать (предвидеть) и планировать;

— организовывать;

— руководить;

— координировать;

— контролировать.

Прогнозирование и планирование — важнейшие функциональные обязанности менеджера, который должен постоянно заглядывать впе­ред, «оценивать будущее и готовиться к нему», в чем, собственно, и заключается суть прогнозирования. Но при этом менеджер обязан не только готовиться сам, но и готовить к встрече с будущим свое пред­приятие, своих подчиненных. И в этой его работе заключается суть пла­нирования как функции управления предприятием (подразделением). Чем лучше менеджер предвосхитит будущее, чем лучше составит план вступления в него своего предприятия (своего подразделения), тем более эффективным и результативным будет его управленческая дея­тельность.

Организация означает создание менеджером формальной си­стемы взаимодействий подчиненных, способной обеспечить достиже­ние намеченных в плане целей предприятия. Организация как функ­ция управления предполагает и создание приемлемой для нормального функционирования предприятия структуры, и распределение обязан­ностей, и формулирование должностных инструкций, и т.п. Это одна из самых емких и важных функций, определяющих содержание труда менеджера.

Руководство отнюдь не означает только отдачу распоряжений, приказов, указаний. Своим отношением к труду, к обязанностям менед­жер должен стать образцом для подражания своим подчиненным, он обязан вдохновлять их и вести за собой к намеченной в плане цели.

При этом все распоряжения менеджера необходимо согласовывать с генеральной целью предприятия.

Координация в своей сущностной основе предполагает обеспечение согласованности в деятельности подчиненных с целями плана пред­приятия. Если результаты деятельности таковы, что возникают сомне­ния по поводу выполнения намеченных планов, менеджер должен так скоординировать деятельность подчиненных, чтобы намеченные и плане рубежи были достигнуты.

Контроль представляет собой сопоставление того, что происхо­дит в трудовом производственном процессе, с тем, что должно проис­ходить в соответствии с намеченными планами, установленными стан­дартами, техническими условиями, санитарно-гигиеническими нор­мами и т.п.

Минцберг о природе менеджерского труда. Совсем иное пред­ставление о содержании труда менеджеров, его характере, особеннос­тях и специфике предложил Генри Минцберг.

На основе своей многолетней деятельности Минцберг устано­вил, что работа менеджера носит фрагментарный характер, отличается разнообразием, темпом, частыми остановками, быстротой сменяемости видов и форм деятельности, наличием множества контактов, большин­ство из которых являются устными. Значительное время менеджеры тратят на запланированные совещания и деловые беседы. Фрагментар­ность деятельности менеджеров, по мнению Минцберга, позволяет судить о наличии различных ролей, которые они вынуждены испол­нять, осуществляя свою деятельность. Роль, по его определению, пред­ставляет собой «набор определенных поведенческих правил, соответ­ствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Очевидно, понятие «роль» по отношению к менеджерам Минцберг при­менил, увидев в их поведении аналогию действиям актеров, исполня­ющих роли в пьесах и заставляющих их вести себя определенным обра­зом. Как и предначертанная в пьесе роль, должность руководителя определяет, характер и стиль служебного поведения человека, назна­ченного на эту должность. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

Роли менеджера по Минцбергу. Минцберг выделил десять управленческих ролей, которые в зависимости от обстоятельств менед­жер вынужден исполнять, осуществляя управление. Эти роли он под­разделил на три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностные роли исполняются менеджером в процессе его взаимодействия с другими людьми: подчиненными, руководителями, посредниками, клиентами и др. Как глава он официально представляет свое предприятие (подразделение), несет ответственность за действия своих подчиненных. В его обязанности по этой роли входит выполне­ние обычных процедур правового или социального характера, связан­ных с ходатайствами, оформлением требований и т.п. Как лидер он ведет за собой подчиненных, служит для них примером, согласовывает потребности предприятия (подразделения) с потребностями работников, отвечает за мотивацию, активность подчиненных, повышение их квалификации и т.п. В качестве связующего звена менеджер обеспечи­вает различного рода горизонтальные связи, отношения, включающие в себя прежде всего партнеров из внешнего окружения, которые ока­зывают предприятию разнообразные услуги и предоставляют ей инфор­мацию. Формально эта роль проявляется в переписке, которую ведет лидер, его участии в конференциях, совещаниях, а также в другой подоб­ной работе, так или иначе обеспечивающей связь руководимого им под­разделения с внешним миром (организациями, лицами).

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ

Принятия решений

Информационные

Межличностные

Глава

Лидер

Связующее звено

Распространитель

Представитель

Ведущие переговоры

Получатель

Устранитель проблем

Инициатор

Распределитель ресурсов

Рис. 1. Управленческие роли по Минцбергу

Большой блок обязанностей менеджера связан со сбором, рас­пространением и передачей информации. В концепции Минцберга этим обязанностям соответствуют три роли, объединенные в одну группу (категорию): получатель информации (или, можно сказать, наблюда­тель), распространитель и представитель. Как получатель информации менеджер активно участвует в мониторинге происходящих событий, что позволяет ему «владеть ситуацией», т.е. знать о мнениях, сужде­ниях других менеджеров и руководителей предприятия по поводу общих успехов (или отсутствия таковых), дальнейших шагов, направ­лений развития. Другими словами, менеджер собирает текущую инфор­мацию специализированного характера с тем, чтобы, реагируя на нее, повышать эффективность и результативность деятельности подразде­ления, которым он руководит. В этой роли его можно уподобить неко­ему нервному центру, реагирующему на внешние раздражители. Испол­няя роль получателя информации, менеджер ведет обработку почты, вступает в разнообразные контакты с целью пополнения своих «инфор­мационных запасов», осуществляет деловые поездки, знакомится с периодическими изданиями в соответствии с профилем деятельности предприятия.

Как распространитель информации менеджер передает ее чле­нам своего предприятия (подразделениям). При этом, если речь идет о подчиненных, он предварительно выполняет процедуру дозирования, определяя, какие именно сведения следует предоставить им с тем, чтобы не допустить переизбытка информации и не поставить подчиненных перед решением трудной задачи оценки предоставленных им сведений и выбора необходимых. Известно, что большой объем информации отнюдь не облегчает выполнение работы и может даже породить такой эффект, как «информационный паралич», проявляющийся в приоста­новке (или даже полной остановке) выполнения задания. Поэтому в зависимости от содержания работы, квалификации исполнителей и т.п. менеджер, исполняя эту роль, часть информации может переда­вать в том виде, в котором получил, а часть вынужден так или иначе интерпретировать, приспосабливая ее по форме и по содержанию к ситуации. Исполняя эту роль, менеджер организует рассылку почты, различного рода сообщений с использованием телефона, факса, электронных сетей, осуществляет вертикальные контакты (совещания, беседы).

В роли представителя менеджер передает информацию, каса­ющуюся его предприятия (подразделения), влиятельным внешним организациям или широкой общественности. Эта информация о пла­нах руководимой им структуры, ее политике, действиях, результатах работы. Исполняя эту роль, менеджер может выступить и в качестве эксперта по прогнозу развития отрасли, рынка и т.п. Формально роль представителя проявляется через участие менеджера в заседаниях, посредством его выступлений по радио, телевидению, публикаций в периодической печати.

Работа менеджера, безусловно, отличается разнообразием. Она насыщена богатым спектром процедур межличностного общения и информационных преобразований. И все богатство, вся насыщенность труда менеджера направлены только на одно - на разработку, обоснованием принятие решений. Другими словами, единственным «продуктом» менеджерского труда, каким бы разнообразным он ни был, являются только управленческие решения, и ничего более. Таким образом, определение ролей менеджера, связанных с принятием решений, следует, пожалуй, считать самым Основным в концепции Минцберга. Минцберг включил в эту группу четыре типа ролей по принятию решений: инициатор (предприниматель), устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры. Они относятся к различным видам решений.

Как инициатор менеджер принимает решения, касающиеся изменений на предприятии. Чаще всего эти изменения диктуются динамикой внешней среды. Ориентируясь на развитие рынка, действия конкурентов, достижения науки и техники и т.п., менеджер инициирует на предприятии разработку новых перспективных проектов, применяя при этом предприимчивость и предпринимательский подход к формулированию целей предстоящих изменений. Исполняя эту роль, менеджер находится в постоянном поиске новых идей, читает специальную литературу, участвует в работе конференций, семинаров и т.п. У себя на предприятии он участвует в заседаниях по обсуждению стратегии развития предприятия, в разработке проектов совершенствования деятельности и т.п. Решения по осуществлению изменений носят чаще всего добровольный характер. Менеджер сам приходит к выводу, стоит или нет проводить изменения.

Что касается роли устранителя проблем, то в ее исполнении менеджер в отличие от исполнения роли инициатора вынужден принимать решения по корректировке деятельности организации или подразделения, оказываясь перед лицом серьезных и неожиданных нарушений в ее прежде слаженной работе. Формально эта роль проявляется в его обсуждениях текущих вопросов, посвященных кризисам, падениям объемов продаж, неполадкам в производстве, появлению забастовочных настроений в среде исполнителей и т.п.

Роль распределителя ресурсов по значимости и содержанию принимаемых решений зачастую является центральной в структуре всех других ролей менеджера. К числу важнейших ресурсов, которые должен распределять менеджер, относятся материалы, сырье, человеческие ресурсы, технологии, рабочее время, финансы и др. Несмотря на такое разнообразие, у них есть одна общая характеристика — ограниченность. Именно ограниченность ресурсов и делает роль менеджера по их распределению центральной. Одним из основных критериев, по которому можно осуществить оценку деятельности менеджера в этой роли, является эффективность производства, определяемая снижением затрат ограниченных ресурсов. Исполняя эту роль, менеджер занимается составлением графиков расходования ресурсов, бюджетов, программ выполнения комплексов работ и др.

Роль ведущего переговоры включена Минцбергом в группу принятия решений, очевидно, потому, что при ведении переговоров менеджер может принимать решения и по инициации нововведений, и по распределению ресурсов, и по многим Другим вопросам. Исполняя эту роль, менеджер является ответственным за представительство организации (подразделения) на всех переговорах, активно участвует в них, собирает информацию, делится информацией и т.п.

Взаимозависимость ролей менеджера. В своей книге «Природа труда менеджера» Минцберг утверждает, что все роли менеджера взаимозависимы. Они взаимодействуют друг с другом и обеспечивают тем самым некую целостность менеджерской деятельности. Взаимосвязь ролей менеджера представлена на рис.1, где каждая группа представлена в виде звена цепи.

Можно заключить, что в один и тот же момент времени менеджер может исполнять не одну роль, а несколько. Так, например, осуществляя межличностные взаимодействия, менеджер может быть и собирателем информации, и представителем и т.п. Весь рабочий день представляет для него непрерывную цепь исполнения различных ролей, сменяющих друг друга (иногда неожиданно), меняющих его настроение, стиль поведения и т.п. В своей концепции Минцберг отразил всю сумятицу менеджерского труда, его фрагментарность, быструю смену видов деятельности. Эта концепция ярко, образно и точно показывает, содержание труда современного менеджера, вынужденного принимать решения в условиях, как отмечалось в первой главе, турбулентного развития экономики.

Весь мир театр, а люди в нем актеры... И каждый не одну играет роль.

У. Шекспир

Дата добавления: 2015-10-02