Внутрипрофессиональная форма предполагает

- повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии;

- повышении е профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения передовых приемов и методов труда, расширения зоны деятельности, освоения смежных операций;

- освоение смежных профессий.

Межпрофессиональная форма означает перемену профессии для освоения новой, более сложной деятельности или переход на другую профессию примерно равной сложности. Эта форма продвижения позволяет получить доступ к работе разного функционального назначения. Межпрофессиональная форма обеспечивает формирование стабильного коллектива, сокращает текучесть персонала, повышает конкурентоспособность организации.

Линейно-функциональная форма продвижения представляет собой комплектование руководящих структур организации, в частности руководителей первичных трудовых организаций. Данная форма предполагает расширение круга выполняемых работ за счет добавления организационно-распорядительных функций, повышение содержательности труда, степени ответственности и авторитета руководителя (сотрудника).

Социальная форма продвижениясвязана с переходом из одной категории персонала в другую.

Таким образом, система управления карьерой служащего в организации в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность под стать самому объекту управления - карьере. И хотя в России научное направление в виде теории карьеры не успело оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса в каждой организации государственного управленческого аппарата. Человек всегда пытался управлять своей карьерой, нынешние реформы только ускорили этот процесс, придав ему динамизм и особую актуальность.

Государственному и муниципальному служащему, который стремится к реализации себя в профессиональном плане, необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны, с тем, чтобы принять все меры для избавления от недостатков.

Можно привести шесть рецептов уверенного поведения на службе:

1) всегда говорить о своих чувствах, мыслях, мнениях и правах предельно просто;

2) постоянно учитывать чувства, желания, позиции другого человека;

3) в разговоре постепенно переходить от минимальных к категорическим утверждениям;

4) в ситуации конфронтации всегда оставлять шанс другому человеку для того, чтобы он сделал желаемое с тобой;

5) если тебе надо отрицательно оценить поведение или поступок другого человека, выразить свои чувства по этому поводу, делай это четко и ясно, чтобы он понял, чего ты хочешь;

6) если предстоит кого-то убедить или переубедить, сделать это надо своевременно и тактично.

Содержание карьерного роста государственного или муниципального служащего можно разделить на основных раздела: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до предполагаемого его увольнения с работы организуется планомерное горизонтальное и верти­кальное продвижение этого работника по системе должности и рабочих мест. При этом работник должен знать не только мер перспективы своего служебного роста на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, что­бы рассчитывать на продвижение по службе. Планирование карьеры предполагает прежде всего взаимодействии профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое достигается при соблюдении следующих условий:

■ достижение взаимосвязей между целями организации и работника;

■ направленность планирования карьеры на конкретного сотруд­ника;

■ открытость процесса управления карьерой;

■ изучение и обоснованная оценка потенциала работника и обозначение (установление) наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых при решении кадровых вопросов.

В настоящее время распространены две модели построения карье­ры: американская и японская.

Американская модель рассматривает переход работника из одной фирмы в другую как естественный вариант развития его карьеры. Та­кой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся тем, что ушедший от них сотрудник добился успеха в другом месте. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией полу­чения новой работы в другой фирме.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения ра­ботника происходят в рамках одной фирмы. При этом продвижение ра­ботника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативы конкретных руководителей. На российских предприятиях планирование карьеры основыва­ются преимущественно на диверсифицированном подходе.

Таким образом, планирование карьеры работников должно обеспе­чивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуаль­ными интересами конкретных сотрудников, что позволяет установить активные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры дол­жнастроиться на индивидуальном подходе к возможностям профес­сионального продвижения и роста.

Интересную гипотезу по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый В.Ф. Оствальд, который исследовал биографии многих великих людей и пришел к выводу, что для получения высоких результатов важны не только определенные черты характера, но и условия, способствующие в наибольшей степени достижению этих резуль­татов. Свою гипотезу Оствальд изложил в книге «Великие люди», ко­торая вызвала большой интерес. Практический вывод из этой гипотезы для управления персоналом состоит в том, что в условиях возрастания творческих начал в трудовой деятельности руководству следует избе­гать унифицированных способов организации и мотивации труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благо­приятные условия.

Управление карьерой работников является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персона­лом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту на вакантную должность должна быть представлена пол­ная и достоверная информация о возможностях и перспективах рабо­ты в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подго­товки и повышения квалификации кадров обеспечивает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемеще­ния и т.п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры ра­ботников включает в себя:

1) ознакомление работников с имеющимися в фирме возможно­стями продвижения;

2) регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным дол­жностям;

3) разработку и реализацию программ, противодействующих кри­зисам карьеры;

4) перемещение работников по следующим направлениям:

5) продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста;

6) горизонтальное перемещение (ротация);

7) понижение в должности.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, Но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, называет внутрифирменным рынком труда. Его создание позволяет фирме в определенной мере быть независимой от внешнего рынка труда. Однако формировать такой рынок в полном объеме могут себе позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться насохранение и накопление в фирме опыта и квалификации.

Основным условием эффективности внутрифирменного рынка труда является непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющее планировать и осуществлять их продвижение в фирме. В учебных центрах, созданных для этого, проводится организационная работа по целому ряду направлений:

- совершенствование горизонтального перемещения кадром, создание целевых рабочих групп для обмена опытом и информацией;

- расширение бригадных форм работы в целях реализации paционализаторских предложений и создания новой продукции;

- пересмотр трудовых функций работников с усилением их от­ветственности за результаты труда и т.п.

Чтобы эффективно управлять деловой карьерой, необходимо обес­печить составление личных планов. Эти планы могут иметь специфи­ческие особенности. Содержание личного плана руководителя, напри­мер, должно включать в себя три основных раздела:

1) оценка жизненной ситуации;

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) частные планы и цели деятельности.

На предприятиях в рамках системы управления персоналом мо­гут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадро­вым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать пред­ставителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.

Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны. Термин «служебно-профессио­нальное продвижение» более привычен для нас, а понятие «карьера» реже используется в российском кадровом менеджменте.

Под служебно-профессиональным продвижением принято понимать предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые потенциально сотрудник может пройти. Карь­ера же отражает фактическую последовательность занимаемых долж­ностей и рабочих мест.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры на практике далеко не всегда дости­гается.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в России, на примере линейных руководителей предпри­ятия.

Эта система состоит из пяти основных этапов.

1. Работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений. На этом этапе проводят отбор будущих сотрудников из чис­ла наиболее способных студентов, склонных к руководящей работе. 11а завершающей стадии этого этапа студентам выдают характеристи­ку-рекомендацию для непосредственного направления на работу на дан­ном предприятии.

2. Работа с молодыми специалистами (бывшими студентами-вы­пускниками), принятыми на предприятие. Молодым специалистам на­значают испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти подробное знакомство с предприятием. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях пред­приятия.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководи­телями стажировки, подводят итоги стажировки и делают первый от­бор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководя­щие должности. Всю информацию об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируют в его личном деле и заносят в информационную базу данных о кадрах предприятия.

3. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена управления (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение двух или трех лет с данной группой проводят конкрет­ную целенаправленную работу. Они обучаются, как правило, на курсах повышения квалификации и замещают эпизодически отсутствующих руководителей. На завершающей стадии этого этапа проводят повтор­ный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для замещения вакантных должностей начальников (или заместите¹ лей начальников) более крупных подразделений (цехов, отделов и т.н.) Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях; возможна их горизонтальная ротация.

4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления, На этом этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководите" лей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работу строят в соответствии с индивидуальными планами. За каждым назначенным на должность руководителя закрепляют наставника — руководителя высшего звена управления для индивидуальной работы с ним.

Ежегодно проводят тестирование руководителей среднего звена управления, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования каждого конкретного руководи" теля выносят предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

5. Работа с линейными руководителями высшего звена управления, Назначение руководителей на высшие посты — сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обя­зан хорошо знать отрасль, а также конкретное предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях.

Дата добавления: 2015-10-02