Читайте также:
|
|
Понимая это, Джон Оливер решил стимулировать рабочих к проведению изменений в компании.
«С помощью консультантов мы предоставили каждому рабочему возможность выразить свое настоящее мнение. Основными моментами в пожеланиях рабочих относительно проведения программ были:
• Объективная информация, ключевое определение которой независимая.
• Выводы, дающие указания относительной важности.
• Характерные, разные объемы работ, чтобы все группы рабочих чувствовали себя участниками процесса.
• «Обратная связь», предоставленная консультантом, являющимся независимым от чьих-либо мнений с целью избежания предубеждений и пристрастий.
• Но самое главное, знание рабочим персоналом и проблемы, и решения. Главное, чтобы рабочие знали и понимали, что это их коллективное мнение.
Согласно этому процессу мы попытались:
1. Убедить большинство рабочих, что изменения неизбежны.
2. Продемонстрировать, что эти изменения взаимовыгодны.
3. Дать рабочим почувствовать, что от них зависит процесс изменений.
Чтобы процесс произошел на практике, были разработаны следующие шесть основных этапов:
Первый этап: Представление и обсуждение программы. Было очень важно привлечь профсоюзы.
Второй этап: Идентификация требований, полученных в результате откровенных интервью и дискуссий.
Третий этап: Идентификация приоритета. Этот этап основан на опросе рабочих о том, что в их понимании означает «идеальная работа» с указанием 45-50 требований и их классификация по степени важности.
Четвертый этап: Анализ. Он представляет собой иерархическую схему потребностей рабочих, приоритетов уровня удовлетворения своими обязанностями, и от одного отдела до другого.
Пятый этап: Обратная связь информационных данных и групп рабочих.
Шестой этап: Диагноз. Были организованы разные группы рабочих, работающие в режиме «проблема-решение»..
Обзор стандартов часто выглядел как задача, возложенная руководством на рабочих, часто со скрытой целью проверки. Этот процесс, проведение изменений, выявление потребностей рабочих, их приоритетов, уровня недовольства - все устанавливалось рабочим персоналом.
Признание успеха данной программы
Первую оценку своих усилий рабочие получили в области разработки идеи. Чрезмерная сложность и запутанность, чрезмерная бюрократия и неудовлетворение эффективностью оптовой торговли разрушили планы. Ясно, что был необходим новый подход. Как пишет Джон Оливер:
«Внезапная подготовка к плановым мероприятиям привела к тому, что основная цель, не вошедшая в предлагаемые планы, была предоставить рабочим возможность выдвигать свои предложения! Это не так бессмысленно, как может показаться. Урок, который мы получили, был в том, что успех компании следует измерять количеством позитивных, конструктивных и творческих идей персонала компании, а не тем насколько полезным оказалось то или иное предложение.
Мы создали проект «Маленькие счета для каждого», в котором каждый рабочий, внесший предложение в официально принятой форме, получал один ваучер в специальном магазине компании стоимостью 1 фунт. Не важно, принесет ли это предложение компании один пенс или сто тысяч фунтов. После окончания действия предложения, ваучер передавался другому человеку со словами благодарности.
Схема «Маленькие счета для каждого» - MCK-(ELC) распространялась как грибы, со своей собственной самоуправляемой инфраструктурой. Финансовые альтернативы избегались для того, чтобы убедиться, что полемика по поводу предыдущих моделей корпоративной культуры более не повторялась. Согласно традиционных стандартов и настоящей британской практики действенность данной схемы очень высока.
Кроме того, что схема MCK (ELC) явилась своеобразным ответом на привлечение рабочих к участию в работе компании, она также выступила в роли проверки отношений между менеджерами/супервайзерами и рабочими во время рабочего дня. После нескольких лет безличного руководства, нам был нужен стиль руководства с учетом индивидуальных особенностей каждого рабочего и отношений между людьми в компании, который бы отражал знание социальных особенностей внутреннего мира рабочего персонала. Менеджеры должны были научиться приветствовать персонал в начале рабочей смены, называя рабочих по имени, чтобы они знали людей, а не только особенности выполняемой ими работы. Это было не просто. Для того, чтобы изменить привычное поведение, менеджерам была необходима помощь.
Поэтому были приняты «неформальные знаки признания». Каждому из ста рабочих менеджер оказывал до 25 знаков внимания для того, чтобы установить контакт с рабочим персоналом, последовательно или случайно. На следующий год таким знаком стали симпатичные сантиметровые металлические рулетки. Эти рулетки, являющиеся предметом пользования рабочих, стали главным шагом на пути избавления рабочих от страха быть выделенным из массы. На третий год в качестве опознавательного знака была выбрана большая спортивная сумка с выбитыми на ней инициалами рабочих.
Размер сумки тоже имел большое значение для того, чтобы увеличить видимость процесса признания рабочих. Знаки внимания, признания рабочего персонала стали приятной стороной каждого дня. На четвертый год знаком внимания была выбрана футболка с логотипом компании. Если рабочий был отмечен менеджером, то он обрисовывал руки на этой футболке. Ношение такой футболки считалось предметом гордости. Самая главная цель программы признания убедить команды рабочих, что руководство видит их вклад в общее дело. Каждые три месяца проходило энергичное обсуждение команд-претендентов на награждение по итогам квартала. Мы старались избегать материальных компромиссов между признанием и вознаграждением. Мы уже имели достаточный опыт, чтобы прийти к выводу, что денежное вознаграждение не способствует развитию отношений в коллективе. Хотя команды, отмеченные руководством, получают только похвальные грамоты, степень чувства их собственного достоинства, гордости за проделанную работу высока, что не остается не замеченным для окружающих. Неофициальная, но публичная церемония награждения подтверждает их вклад в успех компании. Название команды-победителя пишется на большом щите. Этот процесс признания очень приятный, хорошо воспринимаемый коллективом процесс, ставший неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Работа в группе
«Командная работа», - говорит Оливер, - «была в основе корпоративной культуры компании «Лэйлэнд» с самого начала.
Когда в 1989 году мы начинали работать, мы ясно представляли себе компанию, чей принцип основан на концепции работы в команде. Эта концепция могла быть функциональной или многофункциональной, формальной или неформальной, горизонтальной, вертикальной или по диагонали. Самое главное, чему уделялось основное внимание, был моральная сила и готовность использовать группу как ядра компании.
Привлечение и участие персонала в решении многих вопросов стало традицией компании. Автономные рабочие группы продемонстрировали такую высокую производительность труда, которая ранее никогда не отмечалась. Многофункциональные проектирующие группы рабочих, материально обеспеченные, хорошо обученные, постоянно добивающиеся существенных результатов, свободны от бюрократии и вмешательства руководства высшего звена. Плюс команды, постоянно прибавляющиеся к уже существующим, и энергично берущиеся за решение задач с помощью структурного способа, который способствует преодолению различных препятствий.
Процессы привлечения рабочего персонала к решению проблем можно развивать и развивать. Но они уже получили свою оценку. Группа рабочих - идеальное средство решения задач компании, показавшее себя на практике, которое мы считаем самым приемлемым.
Дата добавления: 2015-10-02; просмотров: 36 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Изменение корпоративной культуры | | | ПЕРЕНИМАЯ ОПЫТ У КОМПАНИИ LOBRO |