Попытки реформирования

В течение последних полутора лет генеральный директор пробовал провести некоторые преобразования, однако они закончились неудачей.

Первая неудавшаяся реформа – организация внутреннего маркетинга. Генеральный директор давно озабочен ситуацией на фабриках и ухудшением атмосферы в коллективе аппарата управления. Для реализации программы внутреннего маркетинга было решено ввести должность директора по управлению делами и социальному развитию и подчинить новому сотруднику отдел кадров и административно-хозяйственный отдел. На эту должность назначен новый молодой сотрудник, который предложил следующий проект, суть которого сводилась к следующему.

1. Утвердить гимн компании «Имидж», с совместного исполнения которого должна начинаться работа в офисе и в цехах. Заставить сотрудников выучить гимн.

2. Еженедельно проводить собрания с работниками фабрики и сообщать им об успехах компании.

3. Ввести «ящик доверия», в который работники фабрики могли бы вкладывать письма руководству с жалобами, предложениями, сообщениями о фактах воровства тканей и продукции.

4. Изготовить для сотрудников фабрик специальную одежду с логотипом компании и обязать их надевать её на работе. Обязать сотрудников офиса носить одежду компании.

5. Не продлевать договор аренды офисного помещения и переехать в другое здание, организовать офис в стиле open space (так чтобы все сотрудники сидели в одном зале, а рабочие места были отделены друг от друга небольшими перегородками).

6. Разработать ценности компании и раздать сотрудникам буклеты, в которых они были бы описаны.

7. Разработать систему социальных льгот для каждой категории персонала.

Генеральный директор усомнился в эффективности некоторых положений, но в целом проект одобрил. Он надеялся на поддержку офисных работников, полагая, что коллектив молодой и многие затеи сотрудникам понравятся.

Директор управлению делами и социальному развитию начал реализацию своих идей с того, что вышел с программой на фабрики. Он изложил предполагаемые нововведения и раздал сотрудникам текст гимна и листовки с описанием корпоративных ценностей. Работники встретили новые идеи враждебно. Листовки «с ценностями», распечатанные на цветном принтере, по окончании собрания оказались в корзинах для мусора. Начальники цехов тоже были против многих начинаний, удивляясь «причудам» генерального. Поначалу они пытались организовать исполнение гимна, но большинство работников отказались учить слова и стали приходить на работу на десять минут позже. Директор по социальному развитию просил принять меры, но начальники цехов разводили руками, утверждая, что не могут уволить стольких человек, потому что и без того рабочих не хватает. «Ящик доверия» тоже не заработал, в нем оказалось только одно письмо - с просьбой избавить коллектив от директора по социальному развитию. Воровство на предприятии не прекратилось.

Еще хуже встретили новые начинания сотрудники офиса. Они яростно протестовали против переезда, а тем более организации open space. Сотрудницы офиса негативно восприняли идею одеваться в выпускаемые фабрикой изделия, утверждая, что получают достаточно высокую зарплату, чтобы хорошо одеваться, а не носить дешевые тряпки. В связи с пением гимна вновь схлестнулись коммерческий директор и директор по производству. Сначала они оба воспротивились идее. Но когда директор по производству категорически отказалась от «этой глупой затеи», коммерческий директор наперекор ей решил идею поддержать. Первое же исполнение гимна сотрудниками превратилось в невнятное бурчание, перебиваемое смешками. Понимая, что проект провалился, директор по социальному развитию написал заявление об увольнении, которое было подписано.

Второе решение – организовать на предприятии маркетинговую деятельность. После неудачи с программой внутреннего маркетинга генеральный директор подошел к этой проблеме серьезно. Сначала он побеседовал с ведущими сотрудниками. Идея получила неоднозначные отклики. Директор по производству отнеслась к ней отрицательно, сказав, что если руководители подразделений изучат основы маркетинга и будут проявлять больше инициативы, то никакой специальный отдел не нужен и что она лично не представляет, что кто-то будет советовать ей, что делать, когда она и так сумела развить целое направление. Коммерческий директор, осмыслив предложение, высказал мысль, что такой специалист или отдел не помешает: «Я найду, чем его загрузить». Из этого генеральный директор сделал вывод, что коммерческий директор хочет видеть отдел маркетинга в своем подчинении, поскольку наличие этого отдела усилило бы его власть на предприятии. Главный конструктор заявил, что вряд ли в данном отделе есть необходимость, поскольку его сотрудницы следят за модой и обращают внимание на то, как одеваются люди на улицах и что представлено в магазинах, а потому знают, чего хотят покупатели. Начальник торгового отдела идею поддержал, так как это избавило бы его подразделение от разработки рекламных буклетов.

Не желая создавать напряженность и без того в непростом коллективе, генеральный директор решил, что специалист по маркетингу для начала должен как можно меньше влезать в установившиеся на предприятии взаимоотношения и сосредоточиться только на продвижении. Он пришел к идее ввести на предприятии должность бренд-менеджера в подчинении коммерческого директора. Начальник отдела кадров подобрала на эту должность выпускницу экономического вуза. Устроившись на предприятие, бренд-менеджер несколько раз приходила на прием и пыталась уточнить свои функции. Поскольку в тот момент как раз запускалась в производство новая коллекция, разъяснять функции новой сотруднице было некогда. Её попросили помочь в инвентаризации товарных запасов на складах. Потом она получила другое похожее задание. В итоге бренд-менеджер, официально находясь в структуре коммерческого директора, так и стала сотрудницей «на подхвате». Она быстро вникала в суть работы и оказывалась полезной для выполнения самых разных задач. Имея приятную внешность, она выступила моделью для представления последних двух коллекций женской одежды, её фотографии в костюмах фабрики размещены на сайте и буклетах предприятия. Она выручала планово-производственный отдел, когда его сотрудники не успевали с расчетом себестоимости новых изделий, помогала заведующей складом осваивать программу складского учета. Между тем, разработка рекламных буклетов так и осталась в обязанностях торгового отдела, а маркетинговый подход не был реализован.

Дата добавления: 2015-10-24