Заместители и концентрация функций

Поскольку многие россияне, особенно в «глубинке», еще не до конца привыкли к новомодным названиям, случайный посетитель фирмы иногда может даже запутаться, кто же ему, собственно, нужен. Порой количество руководящих работников не определяется вообще никакими объективными факторами, а иногда оно даже может превышать численность исполнителей. Казалось бы, каждый «как хочет, так и отдыхает», но здесь возникают свои сложности.

Обычно важное место в личном имидже любого первого лица занимает понятие его компетентности как руководителя; это подразумевается само собой. Но если управленческая структура предельно запутана, полномочия дублируются и пересекаются, а того, кто бы что-то решал, вообще не найти, возникает серьезная опасность кризисных явлений, способных зайти весьма далеко.

Возьмем такую простейшую «задачку». Вы в первый раз оказались в офисе некой торгово-промышленной корпорации; ее название нас в данном случае не интересует. Управленческий аппарат занимает один этаж. Вам нужно срочно решить некий вопрос — допустим, касающийся оптовых поставок древесины. Первое лицо (в данном случае — генеральный директор) находится в длительной командировке, поэтому разговор нужно вести с кем-то из других руководителей. Перед вами — ряд дверей с табличками; надписи на четырех из них гласят «зам. генерального директора», за другими располагаются «исполнительный директор», «коммерческий директор», «финансовый директор», «директор по маркетингу», «директор по рекламе», «технический директор», «главный инженер», «главный менеджер» и «директор по работе с клиентами». Кто, по-вашему, сможет решить ваш вопрос?

Допустим, вы предположили, что нужное вам лицо — исполнительный директор. Но увы, это не так — на самом деле что-то может решить только «помощник генерального директора по контролю целевых проектов», который располагается за дверью без таблички на другом этаже здания.

Точно так же порой оказывается, что встреченный вами по пути мужик в спецовке, который тащил на спине письменный стол, — это был «главный менеджер», а тот, кого вы приняли за сторожа-алкоголика, на самом деле — «технический директор».

Здесь хотелось бы выделить несколько принципов, применение которых не помешает при распределении управленческих должностей:

· Не допускайте обесценивания названия. Если уж вы назвал и какого-то человека своим «заместителем», он должен действительно замещать вас в каких-то вопросах, быть в курсе всех дел и иметь соответствующие полномочия. Если для вашей компании создается имидж серьезной фирмы, не стоит разрушать его, раздаривая рядовым сотрудникам звучные должности (даже если это им и очень приятно).

· Постарайтесь, чтобы из названия должности вашего работника можно было понять, каковы его настоящие полномочия. Пусть секретарь лучше называется «секретарем», «чем помощником директора по анализу сырьевых рынков», а охранник — «охранником», чем «менеджером по работе с посетителями».

· За каждый блок проблем в руководящем звене должен отвечать один человек, и все должны знать об этом. Идеал — чтобы ваша секретарша без долгих раздумий могла определить, к кому направить соответствующего посетителя и кому передать пришедшее письмо.

· Лучше не плодить невообразимое количество «директоров», а сохранить за ними статус начальников отделов (если это, конечно, возможно). Желательно, чтобы работник и окружающие могли объективно оценить его положение и роль в фирме.

· Если вы сделали кого-то «директором по чему-нибудь» или «начальником чего-либо», в его непосредственном подчинении должен находиться хотя бы один человек. Руководители несуществующих подразделений серьезно подрывают авторитет фирмы, поэтому лучше назвать такого человека «заместителем», «помощником» или «консультантом».

· Не стремитесь самостоятельно принимать все решения и вмешиваться во все вопросы. Вы — все равно первое лицо фирмы, и вам нет нужды доказывать, что вы лучше своих заместителей, делая их работу.

Дата добавления: 2015-09-04