Сколько последних шансов вы даете не справившемуся сотруднику, прежде чем уволить?

Три. Вообще это некая система, которая подводит человека к тому, чтобы с ним попрощаться. Все началось в 2003-м году в Лондоне, когда я был на конференции по лидерству и познакомился с Джеком Велчем. Я считаю, что это одна из самых больших удач в моей жизни, потому что мне удалось не просто познакомиться с ним, но еще и пообщаться. Более того, я прочел его книгу, в которой нашел один его способ улучшать качество команды. Каждый год он прощался с теми людьми, которые оказывались в нижних 20% людей, показавших худшие результаты. Причем, он прощался с ними не с точки зрения «Я вас увольняю! Вы не справились!» - нет, он говорил: «У тебя здесь не получается, будет лучше, если ты найдешь компанию, в которой получишь такой опыт и продукт, который будет тебе так интересен, что ты сможешь оказаться действительно лучшим».

Итак, каждый год он нижние 20% своего персонала увольнял и давал им возможность начать работать в другой компании. Хочу Вам сказать, что на самом деле это не жестокая вещь расставаться с людьми, которые показывают слабые результаты. Это не значит выбросить человека на улицу. Наоборот, это значит - дать ему шанс.

Поверьте мне, я так думаю, и делаю это с совершенно открытым сердцем, и, более того, если этот человек достойный, я говорю ему: ты можешь давать мой номер телефона, я дам тебе хорошую рекомендацию.

В каждом человеке, который показывает даже не самый лучшие результаты, все равно есть что-то хорошее (если это совсем не полное «чмо»), за что его можно похвалить.

Итак, как я расстаюсь с человеком.

Первое. Если я вижу, что у человека не получается, то всегда в начале я с ним разговариваю по душам, потому что всегда есть причина, по которой у него не получается. Например, что-то может быть дома не так. Часто, когда я захожу к своим ребятам в какой-то отдел, мне достаточно просто задать вопрос «как дела?», и уже по ответам, по тем глазам, как на меня смотрят люди, я понимаю, нужно мне туда нырять глубже или нет. Если Вы так не делаете, попробуйте - и Вы заметите, что это действительно даёт результат. Так Вы как раз сможете понять, с кем Вы можете погово-рить по душам.

После разговора по душам начинаются варианты, например, научить. Здесь очень полезно (что я делаю с большим удовольствием каждую неделю по 2-3 раза) ездить с каждым из менеджеров ребят на встречи с клиентами. Причем я намеренно прошу, чтобы они меня брали в тех ситуациях и на те встречи, которые стали необходимы из-за какого-то конфликта, проблемы и «факапа». Потому что когда они видят, что я еду вместе с ними, разбираю порой очень сложные ситуации на грани разрыва отношений, участвую, и более того - у меня, как у генерального директора, есть возможности какие-то вопросы решить прямо на месте – они и учатся, и их это очень вдохновляет на самостоятельные успехи.

Таким образом, я добиваюсь 2-х результатов:

1) Помогаю бизнесу, потому что действительно могу решить ситуацию прямо на месте.

2) Мой сотрудник видит, что я вместе с ним участвую в решении задачи, что я в этом заинтересован, и это дает ему дополнительный моральный стимул учиться. Даже если он чего-то не знает, слушайте, мы все не без греха. Мы в чем-то сильны, в чем-то слабы. Он видит, как я разговариваю, где могу нажать, где отступить, ведь переговоры это всегда интересная история.

Если речь идет о менеджере по продажам, то:

- с ним нужно поговорить по душам,

- чему-то научить,

- съездить на какую-то встречу.

Второе. Через неделю-вторую, если я вижу, что ситуация не улучшается, мы с ним смотрим объем задач, который перед ним стоит. Потому что порой бывает так, что у человека не было духа или он еще недостаточно профессионален, чтобы Вам вовремя сказать «нет». Грубо говоря, он может потянуть 5 задач, а у него их 15. Так тоже бывает.

Я искренне верю в то, что плохих людей мало, искренне верю в то, что хороших людей много. И если у человека не получается, то я рад помочь. Прошу его показать мне список задач, в котором мы с ним выставляем приоритеты: это надо сделать на этой неделе, это можно на следующей, а это потом.

Третье. Если после первого и второго шага не происходит никакого улучшения, тогда у меня с ним всегда возникает очень прямой и откровенный разговор. Могу сказать, что во всех компаниях, где я работал, знают мою фразу: лучшая игра это отсутствие игры. Поэтому если в течение месяца после того, что я сделал в первом и втором шаге, не было улучшения, я приглашаю его, чтобы договориться о следующем. «Давай так, в течение этого месяца я дам тебе ресурсы и всё, что необходимо для того, чтобы ты показал динамику развития, чтобы ты стал больше продавать, меньше тратить (для каждой должности и департамента своя задача). Вот тебе месяц, пожалуйста, включи голову. Что тебе нужно, какая тебе помощь нужна? Мы всё сделаем, мы во всем тебе поможем, но покажи результат».

Вы знаете, что интересно? Жизнь показывает, что если человек не заинтересован в этом проекте, и видит, что с ним пытаются договориться, что по отношению к нему ведут себя открыто, он по окончанию этого месяца, не показав результатов, сам приходит разговаривать. Он говорит: я не хочу вас разочаровывать, не хочу себя разочаровывать, пойду искать что-то в другой компании. Так я делаю, и это работает. Самое главное – это очень часто позволяет сохранять отношения с людьми, ведь ты никогда не знаешь, где и когда тебе этот человек понадобится. Вдруг он кажется в той компании или на какой-то позиции, где будет тебе полезен.

К сожалению, у меня тоже бывали сложные увольнения, болезненные, но в конечном итоге я пришел к тому, что стараюсь расставаться с людьми хорошо. Потому что ты никогда не знаешь, чем этот человек будет тебе полезен в будущем. Конечно, это не касается тех случаев, когда ты имеешь дело с «конченым» человеком - таких меньшинство, и мы о них не будем говорить.

Дата добавления: 2015-09-04