Читайте также:
|
В совр эк-ке интеграция – это соглаш-е о сотруднич-ве,преслед.цели:1. общ.координация действий,2.объед-е усилий и ресурсов, 3.сниж-е транзакц,издержек, 4. установл-е цены на продукцию и раздел рынка.
Такие соглаш-я СП-бствуют сниж-ю неопр-ти ч/з выдел-е общ формы видов хоз деят-ти.
В наст время такие соглаш-я приобрели узаконен.форму, ГК РФ ст. 50 «допуск-ся созд-е объедин комерч и некомерч орг-ций в форме ассоциаций и союзов; ст. 121-123. соглаш-е об интеграции в форме ассоциаций и союзов образ-тся на добровольн.основе и могут носить времен.х-р. При этом все уч-ки соглаш-я сохраняют свою юр, фин, произв и комерч самост-ть.
Картель – объед-е п/п, имеющ одинак отраслевую ориентацию. устанавливают цену на продукцию, объем пр-ва, объем и риски сбыта, обмен патентами (нефтедоб.комп)
Консорциум – времен.объед-е п/п, организов.д/совместн.борьбы за получ-е заказов и совместн.исполн-я. Его члены объед-ют свои фин ср-ва, проводят совместн исслед-я, уч-ют в соглаш-ях о разделе рынка
Концерн – объед-е п/п ч/з сист-у участия, фин связи и договора об общности интересов. В концерне выделяют головное п/п, кот.выступ.как осн.по отн-ю к ряду дочерн.п/п. высшим органом явл совет дир-ров, избирающ.правление такого объед-я
Холдинг – стр-ра отнош-й подобно концерну, но организована с целью координации и контроля, когда осн п/п владеет контр пакетом акций
Синдикат – объед-е однор-х п/п для сбыта продукции ч/з общую структурную ед. это м.б. вновь организ. ООО/АО с кот.кажд.п/п, входящ.в синдикат может закл договор о сбыте продукции и др договоры.
ФПГ – напоминают холдинги. заинтересованы на фед Ур-не группы п/п, учрежд-й, инв.институтов, созд-х д/технолог, эк.интеграции и осущ-я инв программ.
Горизонт (географич, региональн) – стратегия нацелена на развтие конкурент.преимущ-в в к-либо регионе. Задача: быстрая адаптация своих орг. И произв.структур к новым треб-ям. Цели стратегии: раздел.рынка, установл-е цен на товары, объед-е финн.ресурсов, минимизация издержек (эффект.реклама, един.трансп.связи, установл-е цен на продукцию, заключ-е договоров поставки сырья,м-лов,энергии по един.ценам, общ.реш-е фин., юр.,адм.вопросов, общ.сис-ма сервиса…) Такая стр-ра д.б.мобильной и направлена на поддерж-е кач-ва уже выпуск.товаров, уровня сервиса, соз-е единого бренда. Направлена на реинвестиции, модерн.оборуд-я и технологий, реконструкцию и расшир-е пр-ва, обновл-е кап-ла, диверс.продукции. Такие объед-я явл.диверсиф-цир. И ориентир.на на широк.номенклатуру и ассортимент продуктов с закрепл-ем продуктов за конкретн.предп-тиями.
Связи постоянные. Это молодые компании на стадии юность или ранняя зрелость (т.е. ЮНОСТЬ: Цель общ.стратегии:существ.расшир-е своего сегмента, Цель тек.деят-ти:высок.темпы роста прбыли с выходом на средн.норму, Цель инвест.деят-ти:расшир-е деят-ти за счет нового реальн.инвестир-я+начало фин.инвестир-я или РАННЯЯ ЗРЕЛОСЬ: Цель общ.стратегии:дальнейш.расшир-е сегмента+региональн.диверсиф-ция, Цель тек.деят-ти:стабильн.рост прибыли с выходом на оптимальн.уровень, Цель инвест.деятельности:продолж-е реальн.инвестир-я+расширение объема и форм финн.инвестир-я.) Это н: МЕГА (IKEA,АШАН,OBI)
GAP-анализ направлен на анализ «разрыва» м/у сущ-щим полож-ем и тем,кот-е хочет занять фирма.Это 1 из эфф-тивных методов страт.анализа,кот.вкл.детальн., последовательн.исслед-е и обсужд-е ряда проблем бизнеса на различн.уровнях, различает степени слож-ти от корпоратив.миссии до индивид.проекта внутри компании. Анализ вкл 9 этапов: 1Анализ сущ-щего полож-я, 2.стратегии, 3.долгоср.целей, 4.краткоср.целей, 5.методы и объекты инвестир-я, 6.проблемы кадрового потенциала, 7.опред-е планов развития, 8.орг-ция менеджмента, 9.орг-ция отчетности и контроль.При этом в кажд.из этих проблем рассм-ют: текущ.значение, выбор критерия изм-я и опред-е путей достиж-я поставл.целей (все сводится в таблицу). Рез-ты исслед-я в конечн.счете нах.отраж-е в бизнес-планр-ии.
Метод Мескома сост.из 5 вопросов о 5 ф-рах внеш.среды: 1.назвать 5 ф-ров внеш.среды, 2.какие из них предст.наиб.опасность, 3.назвать 5 ф-ров из планов конкурентов, 4.назвать 5 ф-ров, наиб.важных для реализации стратегии, 5.назвать 5 наиб.благоприятн.внеш.пространств.
SWOT-анализ. Опред-ет сильн.и слаб.стороны и оценивает возм-ти и угрозы внешней среды.Представляется виде матрицы. Сильн.стороны явл.особ-тями компании, кот.предст.ей доп.возм-ти. Слабые стороны ставят компанию в неблагопр.полож-е. Внешние возм-ти – это ф-ры внеш.среды, используя кот.фирма приобретает конкурент.преимущ-во. Внеш.угрозы ослабляют конкурентн.позиции фирмы.
Модель Портера (анализа конкурентных сил). Это схема анализа 5 осн.конкурентн.сил, влияющ.на рынок: 1.Конкуренция внутри отрасли, 2.Угроза появления новых товаров-заменителей(!), 3.Угроза появл-я новых конкурентов(!), 4.Сила позиции поставщиков, 5.Сила позиции потребителей.
Дата добавления: 2015-09-02; просмотров: 35 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Выбор инвестиционной стратегии в соответствии с жизненным циклом компании. | | | Платежное поручение |