Сущность, значение и методы трансфертного ценообразования. Сферы применения трансфертных цен

Трансфертная цена – цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности.

Трансфертное ценообразование – процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

В основе трансфертного ценообразования лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход.

По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации.

На практике применяются 3 метода расчета трансфертной цены:

· на основе рыночных цен

преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и ТЦ не будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров центров ответственности.

Метод применяется в условиях высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности свободны в выборе внутренних и внешних покупателей и продавцов, когда п/ф наряду с его передачей в след. передел, может реализовываться на сторону.

Ограничения: необходимо наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центром ответственности.

· на основе себестоимости (переменной или полной)

может быть положена:

а) полная фактическая себестоимость

ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т.е. в ТЦ на продукцию передающего подразделения закладывается выбранный показатель себестоимости и фиксированный в виде % размер прибыли этого центра ответственности.

рассчитанная данным методом цена приближена к рыночной, что способствует принятию грамотных УР. в основу ТЦ

Преимущество: объективность и ясность расчетов.

б) нормативная себестоимость

рассчитывается нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нормативной свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное – об ее эффективности.

в) переменная себестоимость

на основе переменной себестоимости, инфо о которой аккумулируется в системе «директ-костинг».

· на основе договорных трансфертных цен, сформированных под воздействием рыночной конъюнктуры и затрат на производство продукции - предполагает расчет договорной ТЦ

Выбор того или иного метода опред. рядом факторов:

- характер решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия УР может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности – другая);

- степень децентрализации организационной структуры предприятия;

- состояние рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

50. Бюджеты: их виды, характеристики, цели и порядок составления

Бюджет – это основа внутреннего управления и контроля за финансами организации.

Бюджет фирмы - это прогноз ее финансового состояния, т.е. бюджет - это план, содержащий стоимостные показатели результатов деятельности организации в будущем.

Бюджетирование – процесс разработки, исполнения, контроля и анализа бюджета. Бюджетирование может производиться в разрезе:

1. Организации в целом

2. Отдельного структурного подразделения

3. Отдельных центров учета прибыли или затрат.

Назначение и Функции бюджета:

1. Являются основой планирования.

Планирование необходимо для того, чтобы представить что, где, когда и для кого организация будет производить и продавать.

2. Бюджеты предоставляют руководству организации, они позволяют произвести сравнительный анализ финансовой эффективности различных структурных подразделений;

3. Бюджеты являются основой для принятия решений об объемах финансирования организации.

4. Позволяют обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием фирмы, избегать кризисных ситуаций.

5. Основа финансовой дисциплины, в плане ответственности руководителей разного уровня управления.

Процесс составление бюджетов называют бюджетным циклом.

Этапы бюджетного цикла:

1. Назначение ответственных лиц. Сформирована бюджетная комиссия (комитет), председатель финансовый директор (его заместитель), в состав включаются все руководители

2. Ознакомление членов комиссии с руководящими установками для подготовки бюджета. Бюджеты это краткосрочные планы, которые способствуют выполнению долгосрочных стратегических планов развития организации. Поэтому при составлении бюджета, нужно знать о миссии организации и ее долгосрочных планов.

3. Определение главного ограничивающего бюджетного фактора и подготовка бюджета для области, связанной с ограничивающим фактором. Количество ресурсов в организации всегда ограничено. Подготовка бюджета для всех остальных областей планирования кроме сводных основных бюджетов.

4. Взаимоувязка показателей отдельных бюджетов и их последующая корректировка.

5. Подготовка основных сводных бюджетов. Итог этапа – генеральный бюджет.

6. Утверждение генерального бюджета и доведение его показателей для всех подразделений организации отвечающие за их реализацию.

7. Сравнение фактических результатов деятельности организации с бюджетными показателями. Это делают с помощью гибких бюджетов.

Дата добавления: 2015-09-05