Конкуренция между продавцами

Конкуренция возникает потому, что у одной или нескольких компаний появляется воз­можность лучше удовлетворить потребителей или возникает необходимость улучшить свою деятельность либо увеличить долю рынка. Самая острая конкуренция разворачивается обычно между компаниями, предлагающими сходные товары и услуги. В одних отраслях компа­нии конкурируют, в основном, по цене (в частности, среди Internet-провайдеров и продавцов стандартных товаров — сахара, офисных принадлежностей, бензина), и порой ценовая кон­куренция достигает такого накала, что цены на товары падают ниже себестоимости, принося убытки некоторым или всем соперникам. В других отраслях ценовая конкуренция выражена слабо, а основная конкурентная борьба идет по другим показателям (одному или несколь­ким): характеристики товара (цифровые камеры); новые товары; качество, срок службы и на­дежность товара (например, в производстве мониторов для настольных компьютеров и ноут­буков); быстрота и уровень сервиса (в отраслях электронной коммерции и быстрого пита­ния); гарантийный срок (автомобили и покрышки); послепродажное обслуживание, сила торговой марки (пиво, сигареты, безалкогольные напитки, стиральные порошки, электрон­ные брокерские услуги, рестораны быстрого обслуживания). Интенсивность конкуренции за­висит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели (снижать цены, улучшать характеристики товара, повышать уровень обслуживания потреби­телей, увеличивать гарантийные сроки, проводить специальные мероприятия продвижения, предлагать новых модели товаров). Чаще всего конкуренты прибегают к дифференциации своих товаров или стремятся усилить свои позиции за счет слабых сторон конкурентов.

Независимо от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стра­тегии, обеспечивающей превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупа­телями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых конкурентами на обеспечение этих стратегий. Все компании в отрасли взаимозависимы: если одна компания предпринимает некие стратегические действия, конкуренты отвечают контр­мерами, наступательными или оборонительными.

Конкурентная ситуация в отрасли динамически меняется по мере применения новых наступательных или оборонительных действий и активизации тех или иных средств конкурентной борьбы.

Чередование наступательных и оборонительных действий придает конкурентной борьбе сходство с некой военно-спортивной игрой, которая происходит на рынке по правилам биз­неса. Со стратегической точки зрения конкурентные рынки — это экономическое поле боя, на котором постоянно идет конкурентная борьба, то усиливающаяся, то затихающая. Конку­рентная борьба никогда не прекращается, а условия конкуренции меняются в зависимости от действий компаний в борьбе за долю рынка и постоянных потребителей.

Независимо от отрасли можно выделить несколько факторов, усиливающих интенсив­ность конкурентной борьбы.

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства. Компании-конкуренты, примерно равные по размерам и потенциалу, ведут борьбу на рав­ных, что снижает вероятность захвата лидирующих позиций на рынке одной или двумя ком­паниями-победителями. Конкуренция в отрасли операционных систем для ПК, где у Microsoft практически нет соперников, кроме Lunix, гораздо слабее, чем в отрасли, например, ресторанов быстрого питания, где у потребителей широкий выбор. К тому же с ростом коли­чества конкурентов растет и вероятность появления новых стратегических инициатив.

Замедление роста спроса на продукцию. На быстрорастущем рынке всем хватает возможно­стей для роста; все свои финансовые и управленческие ресурсы компания может сосредо­точить исключительно на обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить свою клиентскую базу за счет конкурентов. При насыщении рынка и падении спроса компании, ориентированные на расширение производства или имеющие излишки произ­водственных мощностей, прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, инициируя борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются слабые и неэффективные игроки. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную груп­пу более сильных производителей.

3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на мень­шее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно сни­зить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к уве­личению объемов продаж, в первую очередь снижая цены. В условиях сокращения спроса или недогрузке производственных мощностей компании начинают активную борьбу за рост продаж: идут на заключение секретных соглашений о снижении цен, применяют специаль­ные скидки, предлагают посредникам вознаграждение за улучшение сбыта и пр., что ведет к обострению конкурентной борьбы. В частности, если одна или несколько компаний нако­пили большой объем скоропортящегося или не подлежащего хранению товара, они решают избавиться от запасов и выбрасывают их на рынок по демпинговым ценам.

4. Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, то переманить потребителей у конкурентов несложно. Если потребителю трудно сменить марку или это сопряжено с финансовыми потерями, компания-новичок должна убедить покупателей, что ее марка того стоит. Для этого компании-новички предлагают значительные скидки, более высокое качество продукции или обслуживания. Соответственно, большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников "увести" у них потребителей.

5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конку­рентов. Компании, теряющие свои позиции или испытывающие финансовые трудности, нередко активизируются: приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, уве­личивают расходы на рекламу, снижают цены и пр. Такие действия инициируют передел рынка и обостряют конкуренцию.

6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ней интерес; например, конкуренция в торговле музыкальными записями через Internet резко усилилась после того, как на этом рынке успеха добились Amazon.com, bamesandnoble.com, Buy.com. Размер прибыли компании зависит от быстроты реакции последователей. Если их действия запаздывают (или вовсе отсутствуют), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, получает высокие доходы в течение длительного времени и зна­чительно опережает конкурентов. Чем выше потенциальная прибыль компании-пионера, тем больше шансов, что такой пионер найдется.

7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка (т.е. чем больше затрат требуется для пре­кращения деятельности), тем сильнее решимость компаний остаться и продолжать борь­бу, несмотря на невысокий доходы или даже убытки.

8. Большие различия между компаниями-участницами — в стратегиях, ресурсной базе и услови­ях стран, где они зарегистрированы. Среди действующих на рынке компаний всегда нахо­дятся желающие "раскачать" рынок применением нестандартных методов и подходов, из-за чего конкурентная среда становится неустойчивой и непредсказуемой. У участников глобальных рынков обычно разное видение будущего отрасли и разные методы конку­рентной борьбы. Попытки интернациональных компаний отвоевать друг у друга часть рынка обычно резко усиливают конкуренцию, особенно если у компании-инициатора производственные издержки ниже или потребительские свойства продукции лучше. На­пример, в последнее время на рынке сотовых телефонов на компанию Motorola оказывают мощное конкурентное давление конкуренты — Nokia и Ericsson, предлагающие техноло­гически более совершенные модели.

9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. Для выведения слабого конкурента на лидирующие позиции необходима качественная реализация хорошо фи­нансируемой стратегии, направленной на радикальное улучшение предлагаемой продук­ции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка; такие действия в случае ус­пеха всегда приводят к усилению давления на остальных конкурентов и заставляют их разрабатывать ответные действия.

Как мы уже говорили, успешная конкурентная стратегия, применяемая одной компанией, усиливает конкурентное давление на прочих участников рынка. Правила конкуренции в отрас­ли и степень ее интенсивности определяют самые активные игроки. Конкуренция называется убийственной, если конкуренты ведут ожесточенную ценовую войну агрессивными методами, взаимно разрушительными с точки зрения получаемой прибыли. О яростной и энергичной кон­куренции говорят, если борются за увеличение доли рынка, снижая общую прибыльность отрасли. Умеренной считается конкуренция, когда при активном использовании различных приемов конку­рентной борьбы все участники получают приемлемую прибыль. Конкуренция слаба, если боль­шинство компаний в отрасли удовлетворены темпами роста продаж и долями рынка, редко принимаются активно переманивать покупателей и получают достаточно высокую прибыль.

Дата добавления: 2015-09-05