Этапов запуска

Совет: если вы горите желанием запустить программу лояльности, видя очевидные плюсы ее наличия, ответьте сначала честно на важный вопрос: стоят ли того ваши товары или услуги? Не низкое ли у них качество, не устарели ли они? Ведь огромные возможности программ лояльности не оправдают ваших ожиданий, если качество продвигаемых ими товаров или услуг низкое. Программа лояльности может лишь повысить ценность товара, но никак не создать ее.

Шесть заповедей компании:
1. Запускайте программы лояльности! Не бойтесь новейших технологий и разработок.
2. Будьте лидерами в вашем секторе - к успешным всегда тянутся.
3. Побольше говорите о себе! Чем больше о вас знают, тем активнее формируют отношение к вам.
4. Интересуйтесь вашими клиентами. Станьте для них хорошим другом, общительным и внимательным.
5. Прислушивайтесь к тому, что думают о вас поставщики и партнеры.
6. Станьте компанией - личностью, имеющей не просто имя, а свое лицо.

Итак, решение о создании программы лояльности принято. А значит, необходимо все продумать и спланировать, чтобы в будущем избежать ряда проблем и сложностей, связанных с самой программой. И теперь приступаем к поэтапному созданию своей программы.

1. Цели
Как и любой проект, разработка программы лояльности начинается с постановки целей. Частой ошибкой здесь является отсутствие четких формулировок. Безусловно, ключевой задачей является повышение лояльности клиентов. Но как мы увидим, что она повысилась? Для этого необходимо определить параметры, по которым можно будет оценивать ее успешность и эффективность. «Увеличение количества постоянных клиентов на 25%, а количества заказов - на 30%» - вот та цель, с которой мы решили начать. Четкая формулировка цели - это показатель оценки эффективности программы лояльности.

2. Целевая аудитория
На кого направлена программа? Кого мы хотим удержать? Чью лояльность хотим повысить? В соответствии с этим определяются и условия участия в программе. Проанализировав клиентскую базу, мы определили, что целевой аудиторией нашей программы являются клиенты, совершающие не менее пяти заказов в год.

3. Тип программы
Рынок пестрит скидками, купонами, дисконтными картами, «уникальными» предложениями приобрести два товара по цене одного. Все это не более чем инструменты стимулирования продаж, причем, чаще всего, в краткосрочном периоде. Нас же интересовало именно удержание клиентов.

Обратившись к опыту сильнейших международных компаний, мы пришли к выводу, что довольно эффективным и увлекательным является накопительная бонусная программа. В мировой практике первая подобная программа появилась в 1981 году у компании American Airlines. В России собственные бонусные программы возникли в 1998 году в той же сфере, что и за рубежом - в авиаперевозках (авиакомпания «Трансаэро» запустила программу «Трансаэро Привилегия»). В 1999 году появились проекты «Аэрофлот Бонус», «Почетный гость» (холдинг «Росинтер Ресторантс»). Основа бонусных программ - накопление баллов, начисляемых клиентам за совершаемые покупки с возможностью их траты. Доминирующим мотивационным фактором здесь выступает не столько материальная выгода (отложенная скидка), сколько элемент игры и эмоциональная выгода от реализации накопленных бонусов.
Своим клиентам мы предлагаем бонусы в размере 20% от стоимости услуги бронирования. Накапливая их на личном бонусном счете, клиент в любой момент может оплатить ими весь заказ или его часть (в зависимости от накопленной суммы).

4. Привилегии
Самый сложный, интересный и творческий этап - это определение того, что предложить клиенту, помимо основной составляющей - бонусов. И тут простор для креатива настолько широк, что можно упустить из виду самое важное - потребности клиентов! Именно они должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Можно выделить три этапа его подготовки:
- предварительное исследование полученного списка на ограниченной выборке клиентов;
- широкомасштабный опрос;
- творческая разработка всех возможных привилегий.

Окончательный список делается с учетом таких факторов, как осуществимость привилегии, компетенция компании в ее реализации и стоимость.
Список привилегий «Партер-Клуба» состоит из 12 пунктов, среди которых особые условия доставки, продление срока хранения забронированных билетов, 100% скидка на услугу бронирования в день рождения клиента и др.

5. Финансовая концепция
Наиболее щепетильный вопрос связан с оценкой предстоящих расходов на реализацию программы и возможностей их покрытия. Так, расходы связаны с затратами на начисление бонусов, предоставление скидок, изготовление рекламной и сувенирной продукции, пластиковых карт клуба, приобретение или разработку специализированного программного обеспечения, оплату труда работников, отвечающих за функционирование программы. Покрытие расходов может происходить за счет ежегодного взноса участников, выкупа карты клуба и др. Один из наиболее сложных вопросов - учет бонусов в бухгалтерии компании. Определите методику отслеживания влияния программы лояльности на продажи, прибыльность и доход компании.

6. Коммуникации
Имеют место три направления коммуникаций: между компанией и клиентами, между компанией и внешней средой, а также внутри компании. Система взаимодействия с участниками «Партер-Клуба» строится на основе телефонного общения с операторами колл-центра и менеджером по программам лояльности, информационных рассылок, поздравлений с праздниками, оперативных ответов на письма и жалобы клиентов, на сообщения в форуме. Коммуникации с внешней средой включают в себя публикации в СМИ, участие в конференциях, посвященных вопросам маркетинга лояльности. Внутрикорпоративные коммуникации связаны с взаимодействием всех структурных подразделений компании в процессе реализации привилегий «Партер-Клуба», оценки эффективности ее деятельности и др.

7. Управление
Внимательного отношения требует создание единого центра управления программой лояльности, координирующего ключевые направления ее функционирования; центра по обработке входящих звонков; IT-системы по обслуживанию программы; системы логистики и алгоритма выполнения процедур программы.

8. База данных
Программа лояльности - прекрасный инструмент для сбора и накопления данных о клиентах. Перед запуском программы стоит определиться с тем, какие данные и в каком объеме должны заноситься в базу, каким образом и с какой периодичностью анализироваться, какие для этого потребуются ресурсы, как технические, так и людские. К сожалению, многие компании, реализующие программы лояльности и имеющие обширные базы данных, не эффективно их используют. Причины тому - незнание как можно рационально применить собранную информацию, как разработать индивидуальные предложения для каждого сегмента клиентов, технические сложности при осуществлении аналитических процессов, недостоверность данных и др.

9. Закрытие программы
Вопрос, которому мало кто уделяет внимание при запуске программы в силу оптимистичного настроя в начале пути. Однако не стоит забывать, что любой проект имеет свой жизненный цикл. Может наступить момент, когда программа перестанет быть эффективной. Определитесь заранее с критическими показателями, по достижении которых необходимо сворачивать программу. Будет ли она трансформирована во что-то новое? Если нет, то как будет расформирован персонал, ее обслуживающий? Каким образом будет использована база данных? Эти и другие вопросы стоит обдумывать заранее.

Золотые правила
Правила вступления в программу необходимо сделать доступными для понимания, структурированными и четко изложенными. Клиент должен иметь возможность доступа к информации о состоянии своего бонусного счета, регулярно получать информацию (рассылка, обзвон) о событиях программы. Вы должны обеспечить клиенту обратную связь, при этом постоянно акцентируя его внимание на том, что, став участником программы, он получает особые привилегии и персональное обслуживание.

Поддерживайте особое отношение к программе и среди своих сотрудников. Их личная заинтересованность в успехе принесет выгоды как им самим, так и компании, обеспечив высокое качество работы и результата. Иначе никакие вложения в развитие программы не дадут эффекта, поскольку будут нивелироваться на этапе контакта клиента с персоналом компании.

Сделайте вашу программу не просто яркой и креативной, но постоянно работающей, развивающейся, идущей в ногу с клиентом, интересной для него на любом этапе! Разработанная таким образом программа лояльности станет самым эффективным инструментом маркетинга вашей компании. Вы получите неоспоримое конкурентное преимущество; возможность использования базы данных клиентов для оценки, анализа и принятия оперативных решений. У вас появится гибкая система взаимодействия не только с клиентами, но и с компаниями-партнерами, что позволит расширять ваши базы данных за счет клиентских баз партнеров.

Рождение и смерть легенды
Как родилась легенда о том, что скидка может привести и удержать клиента? Вероятно, в году 94 или 95 уже теперь прошлого двадцатого века многие компании занимались ценообразованием по принципу: «МКТЛ» – Мне Кажется Так Лучше. Человек, наделенный соответствующей властью, решал, сколько будет стоить его продукция.

Легкость и волюнтаризм в назначении наценки не мог не сказаться на политике скидок. Это просто оборотная сторона. Но если в сфере ценообразования сегодня ситуация все же меняется – появляются планирование, конкурентный анализ, отражение уникального торгового предложения (УТП), – то в области скидок до сих пор прошлый век. Все та же надежда на чудо и русское «авось». Ниже приведен конкретный список чудес, в которые до сих пор верят предприниматели, продолжая раздавать скидки:

Чудо 1. Клиенты нам поверят
Чудо 2. Клиенты к нам придут
Чудо 3. Клиенты с нами останутся
Чудо 4. Клиенты расскажут о нас в своем кругу
Чудо 5. Клиенты вернутся снова (проявят лояльность)
И главное чудо. Предоставляя скидки, мы построим прибыльный бизнес

Откуда взялась наивная вера в сказки о скидках? У каждого предпринимателя и продавца найдется, по меньшей мере, один пример из личной практики чудесного действия скидки. Знаете, когда все было плохо, клиентов не было и денег не было, но потом догадались объявить о скидке, и пошла торговля, и стало хорошо. И клиенты появились, и деньги, и даже прибыль, правда, очень маленькая. Это как в нетрадиционной медицине: то кровопусканием, то пиявками, то иголками, а то, вообще, одной чудесной таблеткой от всех хворей избавляют. Причем эффект обещают незамедлительный, а результат – вечный.

Светофор
Представьте, что в голове клиента есть зона мозга, которая принимает решение о покупке. При изучении самого процесса продукт и рынок значения не имеют. Согласитесь, что на рынке b2c, что на рынке b2b, товар покупают люди. А у большинства из них есть мозг. А в нем – зона, которая активизируется, когда надо принять решение о покупке. Участие нескольких человек в процессе покупки тоже, в конечном счете, ничего не меняет – окончательное решение принимает кто-то один. Даже в равном партнерстве один партнер инициирует разговор о покупке, потом у всех включается эта, склонная к покупкам часть мозга, партнеры спорят, обсуждают, сравнивают, потом кто-то принимает решение, пусть даже с согласия и разрешения другого (других). Я хочу сказать, что склонная к покупкам часть мозга в определенном смысле работает одинаково при любых покупках.

Представьте эту часть мозга, как окружность, которая разделена на две части. Одна часть, к примеру, – зеленая, вторая – оранжевая. Предположим, что в принятии решения участвуют два мотива:

А) один мы назовем «меркантильным» – он включает в себя пользовательские характеристики продукции, условия продажи и поставки и, конечно, вопрос стоимости.
Б) второй мы назовем «немеркантильным» – сюда входят все остальные причины, которыми руководствуется человек.
Меркантильный мотив на окружности мы обозначим зеленым цветом. Оранжевым – не меркантильные причины.

Проведем эксперимент, для которого нам придется задействовать все ресурсы нашего воображения.
Приходит клиент, и мы встречаем его скидкой. В голове клиента баланс нарушается в пользу зеленого цвета. Клиент заходит в один магазин, в другой, в третий. И везде видит скидку. Зеленый цвет, меркантильные мотивы принятия решения уже не просто доминируют. Они подавляют все остальные. И клиент становится циником. Он говорит:
- А когда вы мне увеличите скидку? Я к вам уже дважды заходил.
- А почему у вас скидки нет? В соседнем магазине есть, ну и что, что у вас без скидки цены ниже, я пойду туда, где есть скидка, где меня, как клиента, ценят.

Клиенты быстро и с большим удовольствием пополняют отряд циников. Их перестает интересовать все, за исключением цены. Но, позвольте, а кто их сделал циниками? Да те компании, которые давали скидки за сам факт визита в магазин. Те, кто думал, что скидки на всю жизнь привяжут клиента к компании.

Политика предоставления скидок губительно влияет на отношения продавец – покупатель. В краткосрочной перспективе скидки, порой, решают проблему сбыта, но в долгосрочной перспективе – это удавка для бизнеса, сплетенная собственными руками из благого намерения. Что мешает ретейлерам отказаться от скидок? Страх. Они боятся потерять клиента и лишиться даже той малюсенькой прибыли, которую он приносит. Ведь вероятность того, что ты откажешься от скидок, а твой конкурент – нет, очень велика.

Но постойте, никто и не предлагает взять завтра и закрыть дисконтную программу без объяснения причин. Просто любым инструментом нужно пользоваться грамотно. Никто не мешает компании выделить группу наиболее ценных клиентов и, продолжая поощрять их скидками, постепенно расширить их перечень немеркантильных причин покупок. Мягко воздействуя на оранжевую зону мозга, ретейлеру вполне по силам вытеснить меркантильную доминанту и отучить своего клиента от крайних проявлений цинизма. Клиент будет чуть меньше обращать внимания на цену, теперь он оценил вашу особенную автостоянку. Чем стоянка особенная?! А вот это уже Вам самим надо придумать. Увеличиваем долю оранжевого, и клиент начинает ценить сноровку и приветливость вашего персонала. Еще немного оранжевого, и клиента уже не интересует цена, он говорит: «Мне все равно, сколько она стоит, я хочу именно эту машину!»

О, что я слышу, некоторые читатели говорят: «Развивать немеркантильные мотивы покупок очень сложно. У нас пока, слава Богу, и скидки неплохо работают!» Как работают скидки – большой вопрос. Продавцы уповают на то, что, соглашаясь на скидки и, соответственно, меньшую прибыль, они добирают потери за счет роста оборота. Если мы даем скидку в 5%, то клиент приходит два раза, а если не даем – только один. На вопрос просчитывали ли экономический эффект, как правило, уклончивый ответ. Мол, и без того есть чем заняться. При этом те, кто действительно посчитали эффективность, пришли к неутешительным выводам: снижение цены способно погубить бизнес. В 1992 году компания McKinsey and Company провела исследование, которое охватило 2463 компании, которое в числе прочего показало, что снижение цены (скидка) на 1% без изменения объема продаж понижает доходы на 11,1%. А некоторые российские компании предлагают клиентам скидки до 40%. Это насколько же они планируют поднять обороты?

Скидка – инструмент распродаж и избавления от остатков. Неужели еще не пришло время пересмотреть свое отношение к ним? Пора уже отказаться от иллюзий:

Чудо 1. Клиенты нам поверят.
Да, но только если мы будем честны с ними.

Чудо 2. Клиенты к нам придут
Да, но только если мы сделаем им достойное предложение.

Чудо 3. Клиенты с нами останутся
Да, но только если их ожидания оправдаются, и мы не будем предъявлять к клиентам невыполнимых или неприятных требований. Мысль о том, что компания может предъявлять клиенту неприемлемые требования, для кого-то окажется новой. Это следствие того, что многие компании не смотрят на себя глазами клиента. Не смотрят, потому что картина неприглядная. Проиллюстрирую примером. Довелось этой зимой менять летнюю резину на зимнюю. Приехал в крупную специализированную компанию. Пока стоял в очереди для оформления заказа услышал, что сотрудница, заполняя заказ, просит назвать фамилию, номер телефона, марку и номер автомобиля. Это и есть те самые требования. Я решил, что не расположен к откровенности. Когда подошла моя очередь, попросил девушку оформить заказ без персональных данных. Я был, конечно же, первым. Сказать, что она удивилась – ничего не сказать. Ее выбило из программы так, что мне пришлось назваться Банкнотовым Банком России, номером моего телефона стал номер банкноты, которая была в руках, и, судя по бланку заказа, на Оку были установлены 17 дюймовые колеса. Компания предъявила мне требования, с которыми я в тот момент не был готов смириться. Поеду ли я к ним менять зимнюю резину на летнюю? С какой стати?!

Чудо 4. Клиенты расскажут о нас в своем кругу
Да, но только если в их жизни нет ничего более интересного. Но у Вас есть шанс. Мы можем устроить такое обслуживание, подарить клиенту такое впечатление, что у него просто не будет выбора: рассказывать или не рассказывать. Если правильно подойти к процессу, то клиента будет просто распирать (простите за сленг) от желания поделиться впечатлением от компании со всеми, кто его согласится слушать.

Чудо 5. Клиенты вернутся снова
Да, но только если будут уверены в том, что понравившийся им товар и сервис не случайность и они вновь получат желаемое.

Чудо 6. Предоставляя скидки, мы построим прибыльный бизнес
Возможно, но только если его прибыльность будет меньше, как минимум на объем предоставляемых скидок. С точки зрения инвестора, вкладывать деньги в бизнес, строящий отношения с клиентами на скидках, означает прийти на званый ужин в тот момент, когда праздничный торт уже разложен на тарелки присутствующих, многие торт уже съели и теперь поглядывают то на дверь, то на часы.

Дата добавления: 2015-09-05